經(jīng)濟發(fā)展的過程當中，一種經(jīng)濟模式都會有一個從新生到衰落的過程，原有的以資源、政府為導向的粗放式的發(fā)展模式走到了動力不足的階段，所以需要持續(xù)不斷地尋找新動力、釋放新動能、實現(xiàn)新跨越。新舊動能轉(zhuǎn)換是社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，概括地說，即培育發(fā)展新動能、改造提升傳統(tǒng)動能，一面是加快培育新動能，一面是讓舊動能煥發(fā)新生機?？梢院唵蔚乩斫鉃?，新舊動能轉(zhuǎn)換是指發(fā)展和創(chuàng)造新的新經(jīng)濟增長動能、改革和再造舊的發(fā)展動能。

傳統(tǒng)企業(yè)們面臨的，不是要不要做新舊動能轉(zhuǎn)換的選擇題，而是必須要做的一道必選題，因為企業(yè)轉(zhuǎn)換新舊動能，進行創(chuàng)新和變革，實現(xiàn)自我革命式的發(fā)展，還會有很大生機。而如果不做，企業(yè)則前途縹緲，這只是時間的問題，簡單地說，就是企業(yè)到底是等死還是大刀闊斧的銳意前行的選擇。否則，連“早死早超生”都沒機會了，只能是“晚死難投胎”。諾基亞、達芙妮的案例還血淋淋的擺在面前。

面對新舊動能轉(zhuǎn)換，企業(yè)自身應(yīng)該如何落地新舊動能轉(zhuǎn)換呢？

這需要企業(yè)對自我的商業(yè)模式進行創(chuàng)新式重構(gòu)，可以通過大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新、“互聯(lián)網(wǎng)＋”等創(chuàng)造出新業(yè)態(tài)、新模式來自我革命；

重構(gòu)新的商業(yè)模式，構(gòu)建多層級盈利模式

通過新舊企業(yè)的比較我們會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)模式比較單一，屬于粗放式的商業(yè)模式，有的企業(yè)甚至沒有科學的商業(yè)模式，而很多新的企業(yè)的商業(yè)模式是復(fù)式立體的，是多層級，甚至，有很多企業(yè)我們都看不到它商業(yè)模式的全貌，換句話講，很多人不知道他們在玩什么，滴滴和快滴瘋狂燒錢補貼能賺回來嗎？小米到底是一家手機公司還是雜貨公司還是金融公司？京東這么多年不盈利為什么還有源源不斷的投資進入？

拿滴滴來做一個簡單的剖析，粗淺而簡單的理解一下滴滴的復(fù)式立體，多層級的商業(yè)模式：

第一層：

單一模式：

開始之初，滴滴只是用在出租車打車領(lǐng)域，也沒有明確的商業(yè)模式，

后來有了初步用戶，滴滴開始瘋狂燒錢，搶占出租市場，商業(yè)模式比較單一

第二層：

行業(yè)延伸：

占領(lǐng)市場后，滴滴開始從出租車延伸專車-快車-順風車-豪華車-公交車-自駕車-代駕-單車，甚至還有敬老出租，

這個階段是滴滴在出行行業(yè)內(nèi)的橫向延伸，涵蓋了用戶出行的大部分市場，除去電瓶車，三輪車、摩托車無法涵蓋之外，就剩下鐵路交通了，當然，也不排除未來滴滴會開通地鐵，高鐵，甚至是飛機，以前用滴滴打車，以后可能會用滴滴打飛機~

這個階段是行業(yè)占領(lǐng)

第三層：產(chǎn)業(yè)延伸

滴滴不滿足于出行領(lǐng)域，后續(xù)推出來滴滴車險-滴滴二手車-滴滴加油，這個時候，滴滴已經(jīng)從出行領(lǐng)域延伸到金融領(lǐng)域、能源和二手車領(lǐng)域，天知道未來滴滴還會把觸角伸到哪個領(lǐng)域

這個階段是產(chǎn)業(yè)延伸

第四層：資本與生態(tài)系統(tǒng)的延伸

滴滴有了市場有了錢之后，開始進行對外投資，投資領(lǐng)域涵蓋國內(nèi)外的出行領(lǐng)域，外賣領(lǐng)域（餓了么），金融領(lǐng)域等等，而投資的企業(yè)企業(yè)，會在大數(shù)據(jù)層面形成一個生態(tài)圈，通過滴滴構(gòu)建的用戶生態(tài)圈。

在這個階段，滴滴已經(jīng)不是一個純粹的出行公司了。

而從商業(yè)模式落地到盈利模式上，滴滴也不是單一的盈利模式，而是多層盈利來源，其中包括車費盈利，保險費盈利，二手車交易盈利，資金池、投資盈利和大數(shù)據(jù)盈利等等。

通過對滴滴的簡單剖析，我們可以看到，滴滴的商業(yè)模式是立體的，盈利模式也是多層級的，這是傳統(tǒng)單一且粗放的商業(yè)模式無法比擬的。

新舊動能轉(zhuǎn)換過程中，企業(yè)則需要打破原有的商業(yè)模式，創(chuàng)新重構(gòu)企業(yè)的新模式，才會在市場上有持久的競爭力，比如當年手機巨無霸諾基亞，以諾基亞當年的地位，如果你說把諾基亞拉下馬，別人會像看傻子一樣看著你，而短短幾年時間，諾基亞基本上銷聲匿跡。這和諾基亞的商業(yè)模式有很大關(guān)系，諾基亞的盈利來源以手機銷售為主，相對比較單一，而與之對應(yīng)的蘋果手機，除了手機盈利，還有app盈利，還有電信分潤盈利，還有其他等等，比如360，殺毒軟件免費，但是還有手機、插線板、搜索、等等等一系列盈利來源，這相當于一個拿著大刀的人PK一個拿著大刀、手槍和火炮的人，結(jié)果已經(jīng)注定。

所以企業(yè)應(yīng)該重構(gòu)新的商業(yè)模式，設(shè)計構(gòu)建多層級的盈利模式，以保持長久的競爭力。

具體落地可以從以下幾個方面著手：

1．客戶價值實現(xiàn)

2．開放的戰(zhàn)略平臺

3．可以整合的內(nèi)外資源

4．自我循環(huán)的生態(tài)系統(tǒng)

5．有效的競爭力群組

6．持續(xù)、多元的盈利能力

新動能時代的贏利模式設(shè)計

1．多元化的贏利模式

2．基礎(chǔ)業(yè)務(wù)收入模式

3．增值業(yè)務(wù)收入模式

4．衍生業(yè)務(wù)收入模式

5．其他業(yè)務(wù)盈利模式

通過創(chuàng)新與重構(gòu)新的商業(yè)模式，構(gòu)建多層級盈利模式，企業(yè)找到新的動能，才能更好的實現(xiàn)新舊動能轉(zhuǎn)換。

“新舊動能轉(zhuǎn)換”企業(yè)落地必學的8堂課程