由于很多工程公司對(duì)常規(guī)部門的考評(píng)和對(duì)人員的常規(guī)考評(píng)——可稱為企業(yè)考評(píng)環(huán)境，還在繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)考評(píng)模式的特征，使得對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)權(quán)實(shí)際上還配置在常規(guī)部門。

另外，同樣因?yàn)榭荚u(píng)環(huán)境的原因，部門領(lǐng)導(dǎo)與具體項(xiàng)目的完成情況缺乏直接利益關(guān)聯(lián)，結(jié)果共同導(dǎo)致項(xiàng)目部考評(píng)的無(wú)效性，項(xiàng)目管理工作只能靠個(gè)人關(guān)系，靠哄著干。

(一)獨(dú)立性——缺乏整體關(guān)聯(lián)

每個(gè)指標(biāo)都獨(dú)立于整體業(yè)務(wù)，而只與本身所從事的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)系。比如進(jìn)度指標(biāo)，設(shè)計(jì)進(jìn)度、采購(gòu)進(jìn)度等都和工程整體進(jìn)度(關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度)沒(méi)有關(guān)系。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以分解成幾個(gè)獨(dú)立的部分，在完成本部分工作時(shí)不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨(dú)立的完成，所以全部指標(biāo)都是獨(dú)立指標(biāo)顯然是正確的。

然而，對(duì)于項(xiàng)目式業(yè)務(wù)，不可能通過(guò)一次性計(jì)劃分解形成生產(chǎn)上完全獨(dú)立的業(yè)務(wù)，否則就不需要項(xiàng)目管理模式了，而是在完成過(guò)程中相互影響程度很強(qiáng)，需要較多的計(jì)劃調(diào)整，相互之間需要大量的配合。

以上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過(guò)的SPEC公司為例，其下屬的設(shè)計(jì)中心及其內(nèi)部專業(yè)室，明知道某些輸入?yún)?shù)可能已經(jīng)變化，故意裝作不知，仍然繼續(xù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，直到領(lǐng)導(dǎo)通知才停下來(lái)，這樣，統(tǒng)計(jì)其進(jìn)度時(shí)，進(jìn)度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補(bǔ)償才行。而且，還會(huì)借此對(duì)后續(xù)的進(jìn)度考評(píng)提出異議，導(dǎo)致后面的考評(píng)簡(jiǎn)直沒(méi)法再進(jìn)行下去。

復(fù)斯咨詢組在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，增加了一類總體關(guān)聯(lián)指標(biāo)，比如項(xiàng)目關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)進(jìn)度——相對(duì)于工程關(guān)鍵線路里程碑進(jìn)度所對(duì)應(yīng)的設(shè)計(jì)進(jìn)度，而在這之上的其它設(shè)計(jì)進(jìn)度不計(jì)入在內(nèi)，通過(guò)這樣的指標(biāo)，可以促進(jìn)每個(gè)業(yè)務(wù)單位都關(guān)心項(xiàng)目的整體進(jìn)度、跟著項(xiàng)目整體進(jìn)度走，從而增加彼此的合作性，有利于項(xiàng)目整體工作的完成。

(二)結(jié)果性——缺乏生產(chǎn)管理過(guò)程關(guān)聯(lián)

項(xiàng)目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標(biāo)，絕大多數(shù)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的指標(biāo)，而反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標(biāo)缺乏。在非項(xiàng)目式的業(yè)務(wù)下，計(jì)劃分解后的業(yè)務(wù)都可以在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)獨(dú)立完成，所以，設(shè)置結(jié)果性指標(biāo)、采用目標(biāo)管理就夠了。

但項(xiàng)目式業(yè)務(wù)下，項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程中需要大量臨時(shí)性的變更、協(xié)調(diào)工作——這些工作都是由項(xiàng)目部完成的，項(xiàng)目部這樣做時(shí)，如果沒(méi)有與項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程相關(guān)的指標(biāo)，常規(guī)部門是不會(huì)配合和接受的，大量的協(xié)調(diào)工作只能由高層領(lǐng)導(dǎo)完成，甚至很多時(shí)候只能由總經(jīng)理去協(xié)調(diào)。

在SPEC公司咨詢方案中，復(fù)斯咨詢組為其增加了一類反映項(xiàng)目生產(chǎn)管理過(guò)程的指標(biāo)，如“變更響應(yīng)速度”、“項(xiàng)目部協(xié)調(diào)成功率”等，運(yùn)行以后，項(xiàng)目部的協(xié)調(diào)能力明顯上升。

(三)綜合性——缺乏項(xiàng)目針對(duì)性

指標(biāo)的綜合性，反映在兩個(gè)方面上：系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨(dú)立業(yè)務(wù)的綜合(業(yè)務(wù)綜合性)，以及多個(gè)項(xiàng)目的綜合性(項(xiàng)目綜合性)。

很多工程公司中，對(duì)于作為利潤(rùn)中心管理的單位，指標(biāo)的業(yè)務(wù)綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設(shè)計(jì)中心的利潤(rùn)指標(biāo)，是獨(dú)立對(duì)外承接的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(獨(dú)立業(yè)務(wù))和來(lái)自公司總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤(rùn)加總。

下屬建設(shè)子公司的利潤(rùn)指標(biāo)，是獨(dú)立對(duì)外承接的施工業(yè)務(wù)(獨(dú)立業(yè)務(wù))和來(lái)自公司總承包業(yè)務(wù)的施工業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤(rùn)加總。業(yè)務(wù)綜合性，使得業(yè)務(wù)單位對(duì)系統(tǒng)項(xiàng)目(總承包項(xiàng)目)的關(guān)注程度下降，甚至在獨(dú)立業(yè)務(wù)好的時(shí)候，還會(huì)有意放棄系統(tǒng)業(yè)務(wù)。因?yàn)?，?lái)自內(nèi)部市場(chǎng)(母公司)的業(yè)務(wù)，既不會(huì)因進(jìn)度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務(wù)，也不會(huì)因進(jìn)度拖延受到太嚴(yán)重的處罰。

無(wú)論是作為利潤(rùn)中心管理的單位，還是作為成本費(fèi)用中心管理的單位，在工程公司的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)指標(biāo)中，都有項(xiàng)目綜合性的特征。一個(gè)指標(biāo)如果反映的是多個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)項(xiàng)目較多時(shí)，每個(gè)項(xiàng)目對(duì)整體指標(biāo)的影響就會(huì)很小，此時(shí)，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就不會(huì)對(duì)具體項(xiàng)目的完成情況很關(guān)注。

有時(shí)某個(gè)項(xiàng)目的完成情況非常差，而且前面結(jié)果越差的項(xiàng)目后面的結(jié)果就會(huì)越差——指標(biāo)的項(xiàng)目綜合性很容易導(dǎo)致這種結(jié)果。多項(xiàng)目的綜合指標(biāo)，給人員帶來(lái)的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。

對(duì)此，復(fù)斯咨詢?nèi)藛T在項(xiàng)目綜合性指標(biāo)基礎(chǔ)上，增加調(diào)節(jié)性指標(biāo)：每一個(gè)綜合性指標(biāo)下面，都有針對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目(主要項(xiàng)目)的相應(yīng)指標(biāo)，如果某具體項(xiàng)目的該指標(biāo)超過(guò)某種控制程度，則依據(jù)超出的程度調(diào)小相應(yīng)整體指標(biāo)的數(shù)值，運(yùn)行結(jié)果表明，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)項(xiàng)目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關(guān)心，具體漠視”的現(xiàn)象得到根本性扭轉(zhuǎn)。

(四)固定時(shí)點(diǎn)的考評(píng)周期——缺乏考評(píng)及時(shí)性

按月度、季度或半年度、年度進(jìn)行統(tǒng)一考評(píng)，是現(xiàn)在很多工程公司的一般做法。這樣的考評(píng)周期安排適合對(duì)部門及部門領(lǐng)導(dǎo)等常規(guī)工作的考評(píng)，以及對(duì)常規(guī)性業(yè)務(wù)的考評(píng)，不適合對(duì)項(xiàng)目式業(yè)務(wù)的考評(píng)。

每個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃安排是不同的，因此，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的考評(píng)與別的項(xiàng)目部不具有同步性。如果沒(méi)到組織考評(píng)的固定時(shí)點(diǎn)，盡管項(xiàng)目部?jī)?nèi)的考評(píng)及時(shí)的進(jìn)行了，部門、部門領(lǐng)導(dǎo)等的業(yè)績(jī)中來(lái)自于該項(xiàng)目影響的部分還是不會(huì)得到及時(shí)處理，這樣，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)受到具體項(xiàng)目的約束就會(huì)比較模糊。

某工程公司對(duì)設(shè)計(jì)人員的考評(píng)按季度進(jìn)行，而對(duì)部門、部門領(lǐng)導(dǎo)及其它類型人員(采購(gòu)人員、項(xiàng)目管理人員等)的考評(píng)，按半年度進(jìn)行——實(shí)際上主要還是按年度考評(píng)，因?yàn)槟曛械囊淮慰荚u(píng)更多的具有一般評(píng)估性質(zhì)，在收入上不兌現(xiàn)，僅起到為年底考評(píng)做準(zhǔn)備和了解、提醒、警示的作用。復(fù)斯咨詢組在SPEC公司采用“軟周期考評(píng)”模式，改固定考評(píng)時(shí)點(diǎn)為各項(xiàng)目考評(píng)發(fā)生時(shí)點(diǎn)，建立起了項(xiàng)目部考評(píng)與考評(píng)環(huán)境的直接關(guān)聯(lián)機(jī)制。

(五)行政等級(jí)的考評(píng)過(guò)程——缺乏業(yè)務(wù)過(guò)程的直接關(guān)聯(lián)

傳統(tǒng)考評(píng)模式下，考評(píng)過(guò)程是沿著行政層級(jí)逐級(jí)進(jìn)行的。項(xiàng)目管理模式下，對(duì)業(yè)務(wù)的考評(píng)次序應(yīng)按業(yè)務(wù)管理順序依次展開，和行政等級(jí)不完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對(duì)項(xiàng)目業(yè)務(wù)組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評(píng)——考評(píng)環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下考評(píng)次序。

這樣，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理上的考評(píng)約束就不會(huì)是來(lái)自項(xiàng)目部，而是來(lái)自上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)。在項(xiàng)目管理模式下，行政等級(jí)的考評(píng)用于對(duì)部門和人員非項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)的考評(píng)，而項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)的考評(píng)應(yīng)是無(wú)等級(jí)的信息匯總、計(jì)算過(guò)程：首先是項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目參與人員的考評(píng)，然后是項(xiàng)目參與人員的考評(píng)結(jié)果匯總成所屬部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的同類業(yè)績(jī)。

復(fù)斯咨詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)管理體系，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目式業(yè)務(wù)在考評(píng)體系上的無(wú)等級(jí)性，直接對(duì)人員、部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目生產(chǎn)類業(yè)績(jī)進(jìn)行同步生成，從而構(gòu)造起具體項(xiàng)目和各層級(jí)人員之間的密切關(guān)聯(lián)。

(六)基于部門的業(yè)務(wù)信息體制——缺乏結(jié)果真實(shí)性

按照部門提供的業(yè)績(jī)信息、參照部門的計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司考評(píng)環(huán)境特征。部門的業(yè)績(jī)信息和項(xiàng)目部的對(duì)應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計(jì)劃往往對(duì)項(xiàng)目部的計(jì)劃變更沒(méi)有做出及時(shí)的調(diào)整。

所以，依據(jù)這樣的信息來(lái)源進(jìn)行考評(píng)，只會(huì)造成每個(gè)業(yè)務(wù)板塊更加的自成一個(gè)獨(dú)立的系統(tǒng)，這對(duì)項(xiàng)目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務(wù)而言十分不利。項(xiàng)目管理模式下，對(duì)各級(jí)主體的考評(píng)都應(yīng)以項(xiàng)目部的信息為基礎(chǔ)，如項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目各專業(yè)采購(gòu)組的考評(píng)信息構(gòu)成對(duì)采購(gòu)部二級(jí)部門——各專業(yè)采購(gòu)科的考評(píng)信息，對(duì)項(xiàng)目部采購(gòu)組的考評(píng)信息構(gòu)成對(duì)采購(gòu)部的考評(píng)信息。采購(gòu)部、專業(yè)采購(gòu)科及各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目生產(chǎn)類考評(píng)信息均是基于各項(xiàng)目部信息基礎(chǔ)上統(tǒng)計(jì)而來(lái)的。

這樣的考評(píng)信息體制，使得項(xiàng)目部考評(píng)和考評(píng)環(huán)境之間的接口不只是在一級(jí)部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關(guān)系。按照這樣的信息體制考評(píng)，業(yè)務(wù)部門就會(huì)對(duì)項(xiàng)目部的變更和協(xié)調(diào)作及時(shí)回應(yīng)，前面提到的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的部門“不顧項(xiàng)目是否有調(diào)整，按照從前的計(jì)劃獨(dú)自往前走”的類似情形，就會(huì)得到抑制。

如果考評(píng)環(huán)境的上述體系性缺陷得不到改善，即使項(xiàng)目管理制度在建設(shè)上對(duì)項(xiàng)目部?jī)?nèi)的考評(píng)作何等程度的規(guī)定、并在實(shí)施上如何提高執(zhí)行力，最后的結(jié)果仍將是：“項(xiàng)目部的考評(píng)體系在規(guī)范運(yùn)行，但應(yīng)有的約束力卻不能規(guī)范產(chǎn)生”。

李騏PMP講師 《西游記PMP》著者 西游記PMP書友會(huì)，QQ群：5214712 公眾微信號(hào)：西游記PMP 主講課程： 1）PMP精講與串講 2）項(xiàng)目管理八步實(shí)戰(zhàn)演練 3）從技術(shù)到管理； 免費(fèi)資料：請(qǐng)加入QQ群或公眾微信號(hào)，索取《PMP備考-葵花寶典》，包括、、、、<超級(jí)考點(diǎn)(40分)>等，并有機(jī)會(huì)免費(fèi)獲贈(zèng)李騏老師簽名書籍（限額100名）。 詳情請(qǐng)聯(lián)系：QQ：810203398 電話：15720167317 微信：http810203398