【培訓對象】
管理者代表、顧客代表、供應商代表、產品技術經理、質量經理、項目經理、設計工程師、制造工程師、質量工程師、過程審核員和其他直接參與新產品或新制造過程開發、過程標準化和過程改進的人員。

【培訓收益】
理解Formel-Q的相關條款和要求 掌握Formel-Q的目的、過程和方法； 懂得Formel-Q的基本知識點，能有效開展內部審核的能力； 掌握Formel-Q審核的方法和要點。

VDA6.3/6.5介紹
第一講：Formel-Q簡介
1.Formel-Q的組成
2.Formel-Q的質量能力
3.Formel-Q質量能力第8版主要變化點
1)專項應用審計（AR）
2)評價標準
3)“跨欄”降級
4.Formel-Q質量能力的應用范圍
5.供應商自審（SL）
6.分供方管理（ULM）
7.潛在供應商評價（POT）
8.供應商技術審計（TRL）概述
9.問題分析（PA）與專項應用審計（AR）
10.過程審核（VA）
第二講：供應商管理
0“烏龜圖”與過程控制詳解
1是否僅允許已認可的且有質量能力的分供方供貨？
2是否確保了采購件質量符合要求？
3是否對供貨質量業績進行了評價，出現與要求有偏差時是否采取了措施？
4是否與分供方就產品與過程的持續改進商定了質量目標付之落實？
5已供貨的批量產品是否得到所要求的認可，并落實了所要求的改進措施？
6針對顧客提供的產品，是否遵守了與顧客事先商定的方法？
7原材料庫存量是否適合于生產要求？
8原材料/內部剩余料是否按照要求發送/存放？
9員工素質是否滿足了相應的崗位要求？
第三講：過程審核（VA）
1.人員/素質
1.1是否授予員工監控產品質量/過程質量的職責？
1.2是否授予員工對生產設備/生產環境所負的責任？
1.3員工是否適合完成所交付的任務，并保持其素質？
1.4是否有包含定崗安排的人員配置計劃？
1.5是否建立并有效地使用了員工激勵機制？
2 生產設備/工裝
2.1生產設備/工裝模具是否能保證滿足產品特定的質量要求?
2.2在批量生產中使用的測量和檢驗器具能否有效地監控質量要求？
2.3生產工位和檢驗工位是否符合要求？
2.4在生產文件與檢驗文件是否標出全部的重要事項并得到遵守？
2.5對于調整工作是否配備了必需的輔助器具？
2.6是否在生產開始時進行生產認可，并記錄調整數據和偏差情況？
2.7要求的改進措施是否按時落實，并檢查其有效性？
3 運輸/搬運/貯存/包裝
3.1生產數量/批次大小是否按需求而定，并有目的地運往下道工序？
3.2產品/零件是否按要求貯存，運輸器具/包裝方法是否按產品/零件的特性而定？
3.3廢品、返工返修件和調整件以及車間內的剩余料，是否堅持分開貯存與標識？
3.4整個物流是否保證不混批/不錯料，并保證可追溯性？
3.5工裝模具、設備和檢測設備是否合適地存放？
4 缺陷分析、糾正措施、持續改進（KVP）
4.1質量數據/過程數據是否被完整地采集并具有可評判性？
4.2質量數據/過程數據是否用統計技術進行了分析，并導出了改進計劃？
4.3與產品和過程要求有偏離時，是否分析了原因，并制定了糾正措施？
4.4是否按時實施了所要求的糾正措施并檢查其有效性？
4.5是否定期對過程和產品進行審核？
4.6是否對產品和過程進行持續改進？
4.7是否確定了產品和過程的目標，并對目標的完成情況進行了監控？
5 顧客關懷/顧客滿意度（服務）
5.1是否滿足了顧客對質量管理體系、產品和過程的要求？
5.2是否保證了對顧客的服務？
5.3對顧客抱怨是否能快速反應，并確保產品供應？
5.4與質量要求有偏差時，是否進行了缺陷分析并實施了改進措施？
5.5員工素質是否滿足了相應的崗位要求？
5.6是否通過定期的內部審核，驗證了D/TLD零件？
5.7是否滿足了顧客對于包裝、周轉箱的標識以及數據交換的要求？
第四講：生產過程
1.1是否在開發和批量生產之間進行了項目交接？
1.2在約定的時間，所需數量/生產訂單的原材料是否能被送至指定的倉庫/工位？
1.3是否按照實際需求對原材料進行了倉儲，所使用的運輸工具/包裝設備是否與原材料的特殊特性相互適應？
1.4針對各種原材料，要求的標識/記錄/放行是否到位？
1.5在量產過程中，是否對產品或者過程變更開展了跟蹤并記錄？
2.1在生產控制計劃的基礎上，是否在生產和檢驗文件中完整地給出了所有重要的信息？
2.2對生產工藝流程是否進行了放行，并且對設置數據進行了采集？
2.3使用的生產設備是否可以滿足客戶對具體產品提出的要求？
2.4在生產環節是否對特殊的特性進行了控制管理？
2.5對于報廢、返工和設置用零部件，是否單獨放置并且相應加以了標識？
2.6是否采取了措施，防止在材料/零部件流轉的過程中，發生混合/搞錯的情況？
3.1在監控產品/過程質量方面，是否將相關的責任的權限委托給了員工？
3.2員工是否適合完成委托的任務，其資質是否始終保持？
3.3是否編制了員工上崗計劃？
4.1生產設備/工具的維護及保養是否受控？
4.2通過使用的測量和檢驗裝置，是否能夠有效地監控質量要求？
4.3加工工位以及檢驗工位是否滿足具體的要求？
4.4是否根據要求，正確地存放工具、裝置和檢驗工具？
5.1針對產品和過程是否設定了目標要求？
5.2對收集的質量和過程數據是否可以開展評價？
5.3一旦與產品和過程的要求不符，是否對原因進行了分析，并且檢驗了整改措施的有效性？
5.4對過程和產品是否定期開展審核？
6.1在產品和過程方面，是否滿足了顧客要求？
6.2產量/生產批量是否是根據需要確定的，并且有目的地運往下道工序？
6.3是否根據要求對產品/零部件進行了倉儲，所使用的運輸工具/包裝設備是否與產品/零部件的特殊特性相互適應？
6.4是否進行了必要的記錄和放行，并且進行了相應的存檔？
第五講：顧客關懷/顧客滿意度/服務
1.客戶在質量管理體系,產品（交付時）和過程方面的要求是否得到了滿足？
2.是否對顧客關懷提供了必要的保障？
3.是否為零部件的供應提供了必要的保障？*
4.一旦與質量要求不相符，是否開展了缺陷分析，并且有效地落實了整改措施？
5.是否設計了一個能夠有效的開展受損部件分析的過程？
6.針對各具體的任務，相關的人員是否具備資質，是否定義了責權關系？
第六講：審核規劃與實施
1.檢驗特性與清單
2.檢驗方法/工具與抽樣檢驗批量
3.零件取樣與標識管理
4.產品審核提問表編寫
5.產品審核實施職責
6.產品審核實施過程
第七講：報告（紀要）編寫
1.QKZ值的計算
2.數據分析及缺陷原因調查
3.偏差分級與評定說
4.產品審核報告編寫
第八講：糾正措施
1.緊急措施與轉移
2.針對主要缺陷的措施
3.針對次要缺陷的措施
4.糾正措施的監控
5.產品審核實例及模板
第九講：案例分析與討論
第十講：產品審核相關補充知識
第十一講：學員在企業中實際問題答疑

課程總結： 

實踐與學術背景的制造管理學者
10年擔任富士康科技集團資深副總，分管過中央人資部、財務部、工程部、制造部、資材部、品管部
5年擔任富士康IE學院院長
3年擔任富士康(鄭州園區)副總經理
3年擔任意大利德龍建伍集團（東莞）工廠長
段富輝老師是鴻海富士康eCMMS運營模式所依托的“工管系統”、“品管系統”、“生管系統”和“經管系統”的主要創建者之一，主導富士康eCMMS運營模式的創建及推行，并擴展至集團全球。在擔任富士康集團“標準化推行處”項目經理期間，用3年時間將富士康生產效率做到全球第一并持續至今，用4年時間將富士康推進世界500強行列，期間從未發生重大交期和質量問題；
段老師有20余年制造企業管理經驗；6年跟隨全球IE界領軍人物陳振國博士工作、學習經驗；8年各類企業第一線管理咨詢經歷；200余家各類企業管理改善主導；近1600場內部培訓課程，60000人次學員參與；1000次現場巡視；1000次會議主持；10000人次面對面輔導。

主講課程：
1、《精益思想解讀與中國式精益生產實踐》；
2、《中國式精益管理》；
3、《制造企業生產效率管控》-輔導式訓練；
4、《工廠經理人的管控七手法》-輔導式訓練；
5、《卓越班組長的五項能力修煉》；
6、《精細化現場改善十大利器》；
7、《工廠班組精細化管理》；
8、《質量控制五大工具》；
9、《工業4.0與中國制造未來發展之路》
10、《工匠精神與中國未來創新》

部分咨詢案例：
深圳市泰合自行車業有限公司：10年間段老師先后三次進入該公司展開咨詢項目，從標準工時建立、KPI導入到績效薪資制度完善；從生產效率提升、物料成本下降到品質成本降低；從訂單作業流程梳理到現場改善提升；一批又一批的干部在我的培訓和輔導下成長，人員從第一次進入時的800多人，發展到現在的6000多人；由一個工業園發展到五個工業園，是成為深圳自行車業的標桿。由于在該公司的有效輔導，使段老師進入幾乎深圳所有成車廠進行輔導---如華慶自行車，保安自行車，新錦大自行車，大行自行車，喜聯發自行車---，整體行業生產效率提升都在30%以上。
歐納康科技(深圳)有限公司：10年間段老師先后三次進入該公司展開咨詢項目，包括基礎工程建設(標準工時/KPI/績效薪資制度)舊工業園平面布局改善/新工業園物流分析，產線設計，平面布局設計；研發系統作業流程重組及績效考核；除咨詢外，每年都有對該公司的干部進行管理培訓，段老師用通俗易懂的語言，形象生動的案例，將枯燥的制造業管理命題，講的深入淺出，深受各級干部好評，老師講述的內容，幾乎成為干部的工作標準，影響了一批又一批的干部。
東莞泰興金屬有限公司：該公司已經成長為北美市場最大的戶外家具供應商，每月出口到北美的塑膠金屬家具高達600多個貨柜；段老師4次進入該公司展開咨詢項目，將該公司的生產效率從38%提升到85%，人均月產值從不到2萬元(人民幣)提升到5萬元；通過流程簡化和價值分析，將該公司的交貨周期從60天縮短到45天，更協助電腦部門開發完善ERP系統，使管理流程有效的透過系統進行運作，固化了運營管理運作；現在，該公司已經發展到4個公司，6000多人，年產值超10億。
維珍妮國際：2009至2010年度，簽下18個月的咨詢項目，對整個公司的運作流程與組織架構進行垂直整合，經過艱苦卓絕的工作，該公司作業周期由90天縮短至60天，形成了以產品別和客戶別相結合的部門架構，內部營運管理的效率得到巨大的提升；此外，由于運作流程的梳理及標準化，也加速了該公司的信息化建設，協助著名ERP品牌SAP在該公司成功上線；咨詢滿意度達到98%。
衛潔潔具：段老師是進入該公司的第一個大陸咨詢顧問，根據訂單有大/中/小、產品有難/中/易的特點，段老師為裝配車間規劃了長/短/中三種形式的產線，使不同的訂單和不同的產品各得其所，生產效率由65%提升到88%，場地面積縮短20%，間接人員減少12%；其規劃理念和方法，推廣到旗下所有廠區，一直沿用至今。
金華門業：短短4個月的時間就完成了原定6個月完成的工作量；準時交貨率由35%提升到95%，客訴率由原來的40%下降到5%；更為公司培養了一批能征善戰的生產干部，每次段顧問上課的時候，400人的禮堂座無虛席，實用，實戰，實際的課程講解使干部們流連忘返；
得理樂器：連續四年被該公司聘請為管理顧問，從南山廠區，福永廠區到珠海廠區，從建立標準、理順流程、確定目標、導入KPI、修訂績效薪資制度、規劃新廠區平面布局，長期的輔導結合各級干部的努力，該公司各方面均取得驕人的業績，生產效率由45%上升到80%，人均月產值由不足2萬上升到4、5萬，產品不良率由8%下降到千分之三；在企業文化，人文關懷，文化娛樂活動方面也形成鮮明的特色，提升了企業競爭力；