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企業家的十大管理戰略

時間：2012-04-09

一、企業發展的平衡戰略

　　企業投入每一個新項目都要考慮它可能出現的風險，這是一種謹慎的管理態度。未成功，先考慮失敗。未買先想著賣，未成功就想到如果失敗會怎么樣。李嘉誠先生講，一個機械表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一個公司也是，一個機構只要有一個弱點突顯，就可能導致企業的失敗。

　　企業發展各個方面的要素平衡發展是非常重要的，不能放過任何一個細節。現金流與公司負債百分比是最為重要的細節。企業發展要做足準備工夫，量力而行，平衡風險。用企業發展平衡思想統瞎企業大的發展方向與戰略，就能使得發展萬年船。

　　二、控制好“微笑曲線”

　　“微笑曲線”是施振榮先生提出的，總結的非常形象生動，是一個經年侵入制造業中得出的深刻總結。“微笑曲線”實際上是尋找附加值的方式，以便讓更多制造業企業能夠認知，了解他們所處的位置。

　　從橫軸來看，由左向右分別是產業的上中下游，也就是零配件生產、產品組裝與分銷；從縱軸來看，縱軸則代表了附加值的高低。一般制造企業基本沒有附加值，或附加值很低。退一步看，以市場競爭的角度來看，曲線的左側是全球化競爭，勝敗的核心在于技術、制造與規模；右側是地區性競爭，勝敗關健則是品牌、渠道與運籌管理能力。

　　“微笑曲線”是企業制造轉為品牌創造最好說明方式與管理方式。

　　三、企業要有預見的危機能力

　　企業正在高速發展，卻說是“華為的冬天”，這是任正非先生說的。任先生強調均衡發展，要不斷強化以流程型與時效型為主導的管理體系建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化企業的各項工作，提高效率。要有一個變革之心，正確的處理與面對危機。企業要進行全面的價值體系管理。面對危機，企業沒有預防，沒有預見，就會被凍死。結果是，誰有棉衣誰就能活下來。

　　四、兩種替代的危機

　　企業在每一個行業都有可能出現新技術而產生替代性，這種危機是毀滅性的。企業如果不能及時規避產品生命周期和行業技術的變革，企業將面臨滅頂之災。西門子最早是做電報機的，IBM最早是做打孔機的，英特爾是做儲存器的。這些企業現在做什么呢？他們經過了多少次戰略轉型。IBM從制造到科技再到服務，他們不斷規避著產業替代危機而始終走在產業的前列，因此他們活得神采奕奕。另一種是人才的替代的危機。當企業的創業者走到了退休年齡之時，企業人才的及時更新，保持年輕化，就非常重要。年輕化的格局可以始終保持企業的創新水平，是企業規避替代的最好手段。

　　五、看清流通業的未來

　　戰略在一個企業的發展過程有多重要，幾乎是企業發展核心要素的核心。只不過有的產業有的企業在這方面表現的不明顯而己，有的企業認知不清楚而己。當出現這種情況之時，企業總是為這個問題反復爭論，與行業爭論，與企業爭論，與競爭對手爭論。這種爭論就如一場戰爭。東方集團的總裁張宏偉先生，以低端的建筑業起家，在金融業成勢，歷經20多年，在戰略戰爭上打了多年，如今在流通業有得一席之地，皆緣于對戰略管理的重視。

　　張宏偉說，創業者打游擊戰還可以，打不起戰略戰爭。這真是一語點破中國當下中小民營企業的軟肋。

　　戰略就是比別人看得清，看得遠，看得久。這是一個基本的視角與胸懷。中國是世界上最大經濟體，這句話的意思是講消費的體量和消費的基數。這么大的體量與基數就是巨大的終端保有量。因此，中國的流通業是最發達的，控制終端的渠道，就能掌控中國市場的基本走向。消費流通業，一則牽扯制造業與消費環節，二則和基礎產業結構與金融業息息相關。國際流通巨頭沃爾碼、家樂福在中國市場正處在這個關健環節位置。

　　流通業聚集了大部分的中國制造企業與分銷企業，至少未來20年還有巨大機會。

　　六、要時時為企業體檢

　　前段時間接觸一家北京的體檢公司，他們準備在創業版上市。但這幾年的業績很不理想，財報很難看，想進一步有所突破。體檢業是一個相對膚淺的行業，沒有什么技術含量，進入門坎低，主要是靠低價格，團購行為來贏利。基本是處于賣功能的層面上，還不能在產業鏈的上下游有所作為。這一家企業基本上是實打實的賣東西，沒有價值鏈的延伸，以前他們也想過，但找不到具體的點，也沒有辦法進行實施。

　　象這樣的企業就處于不健康的狀態。需要進行時時體檢，以長久的保持企業的健康。體檢就要找第三方機構，要找專家。他們憑什么相信專家。我這里想做一簡單的比喻。專家就如一個指路人，他們走過無數的路，也知道各種路況，體檢企業就如同趕路人，如何快速，如何便利的達到目地的，有了專家指路人，就可以快捷的解決問題，破解現在的困境。

　　大家想想，一個企業如果走錯了路，那會是什么結果。

　　柳傳志說，企業健康的三要素。一是要清楚自己的身體狀況，意即了解自己的企業有什么問題。二是要了解自己所處行業的競爭狀態。了解自己行業的最大軟肋？比如：化妝品企業最大的支出費用是廣告，軟件公司最大的支出人力資源。那么，電腦公司最大的成本是什么呢？是元器件成本。而元器件是不斷更新變化的，企業如果在速度上不提高，就是會失去應的競爭力。于是，當你深刻了解了行業本質，不可以抓住競爭的核心，從而有別于競爭對手。電腦行業表面上是元配件，實際上是速度的競爭。因為這樣，速度成為了電腦行業的最大成本。

　　當然，要想擁有健康的企業狀況，還要不斷制定新的戰略，就如前文所說的一樣，規避行業替代的危機等等。

　　七、在戰略高度上想清楚應對方略

　　張瑞敏說要讓企業變成狼，就不怕競爭。那你如何才能變成狼，就需要一系列的系統戰略方法才有可能。通俗的講是：怎么想，怎么做，怎么贏。怎么想是如何才能成為狼，如何應對挑戰：全球一體化的挑戰，信息化的挑戰，制定市場規則的挑戰。怎么做？海爾的戰略是“無內不穩，無外不強”內需外需都不放。怎么贏？海爾講求“市場鏈”，每一個人都是SBU，以用戶滿意度為最大目標。

　　創新就是破壞，破壞就是創造新的平衡。

　　八、生物鏈

　　寧高寧先生提出這個觀念，是表明生物的食物鏈關系。如果處于食物鏈的低端當然是沒有什么機會的，企業至少在生物鏈的高端“等錢”收，因為，從資源的占有，到資源的分配、信用制度、交易制度，再到對勞動力的承認與交換。這些規律已經用法律和道德的形式定了下來，形成了食物鏈似的規定，如此，你就變成了有錢等的人了。一個企業沒有核心競爭力，可能是生產的方式與模型出了問題，市場配置環節都不需要你了，低端都沒有，別說高端，這個企業就完了。

　　企業要設計自己的食物鏈，始終讓自己處在食物鏈的高端。成為一個“等錢”的人，“等錢”的企業。

　　九、突然長大病

　　一個企業突然迅速長大，會患上肥胖病；一個人突然獲得多種榮譽，會得高燒病；于是企業的治理結構，決策執行低效問題也隨之突顯，企業容易為短期利益發狂，看不到前進發展的路。突然長大以后，看不清方向了，容易在戰術問題上折騰。有了一定規模的企業，在市場競爭主要是戰略層面的競爭，一定要看清方向，做對事情，做好事情才是上策。

　　十、四位一體的發展動力

　　一個好企業首先要有文化，文化就是企業的價值觀和品牌形象外化。一個沒有文化的企業，他的內心無所依靠，是很虛的。其次要有好的模式，這個模式是可以挎貝的，是在諸多行業經驗中不斷優化后，形成的自我發展模式，形成可持續發展的方法模型。第三要有好的戰略，戰略是你能做什么，不能做什么？在另一角度來看，它就是一種選擇，是怎么做的事情。最后是要有好的管理。管理的事情是復雜精細混雜在一起，要建立起企業的均好性。從資本結構、公司戰略、治理結構、管理團隊、產品制造、公司文化、品牌價值形成競爭力。

　　十一、反向思考

　　一些約定俗成的規律是用來打破的，一些經年都普遍認同價值觀也是用來突破的。所謂破壞工創新，就是打破舊有的模式開創全新的模式。打破舊的平衡，創造新的平衡。價廉物美是一種價格戰策略，幾乎所有的企業都在用，用到最后，價格是廉了，打價格戰嘛！物美嗎？實際上不是。價低物能美嗎？實際上這是一種理想的狀態，忽悠的狀態，是一種逆市場規律招引顧客的一種宣傳方式，并不可能真正做的。

　　反向思考就是打破這種常規，在價高物美上作文章，并且還能上起市場的認同。這是力帆老總尹明善先生提出來的，企業要想有創新之舉，必然要有反向思維。很多企業找別人沒干過的事情干，舉目望去，誰能找到現在還沒有人干的項目。幾乎沒有。而尹明善是在別人扎堆干的地方找機會，他不怕人多，干的人多說明市場需要，機會就多，不需要你進行市場教育，就看你能否找到行業的關鍵點。尹老板就是摩托車多如牛毛的階段切入的，從而成為了老大。

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