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導讀:一個CEO在對企業的規劃、戰術、操作方法、模式等問題上做個總結就是企業戰略。企業戰略細化一下就是boss布置給員工的工作。
制定戰略首先是關于做什么、不做什么的選擇。然而,大多數企業缺乏專注精神。它們沒法抵抗那些看上去很吸引人的誘惑,結果便是迷失在方向不同、貌似都不錯的戰略中。戰略太多就會缺乏焦點,英國Future媒體集團的做法頗值得借鑒。Future決定專做針對年輕男士的分類雜志,為此,它做出了一系列清晰的選擇。盡管出版一本針對中年婦女的雜志可能很賺錢,但它們沒那么做,因為它認為,把消費者鎖定在更明確的特定群體對它更有利。
做的事情與價值創造無關:有些企業做出的決定性選擇,似乎根本看不出來能給企業帶來什么價值。戰略不僅僅是做選擇,CEO需要解釋清楚這樣選擇將給公司帶來多大價值。比如,許多跨國公司都有一張擴張計劃矩陣表,橫向是國家,縱向是產品線。公司的戰略就是盡快把這張表格填滿。但是,為什么要在所有國家開展所有業務呢?如果這么做真能帶來更大價值,那它可以被稱為戰略,然而,實際上它并不能。不能帶來價值的行為是缺乏理智的行為,那不是戰略,只是個靶子。
混淆目標與戰略:我們要在行業內爭做第一或第二!你肯定聽過這樣的口號。這就好比一名田徑運動員說:“我要奪得2012年奧運會400米跑步的金牌,要比別人跑得都快。”這種提法沒有問題,但真正的問題是如何做。一家公司想成為行業的領頭羊、想在明年業績增長50%,一所商學院想辦成世界級的商學院,這些都沒錯,但充其量它們都是非常棒目標,而不是戰略。你需要可行的想法和理性的戰略,以落實這些目標。如果缺乏執行計劃,再好的目標也是空想。
被困在現狀中:很多企業穿著“既成事實”這件緊身衣,因此,制定的戰略完全適合現在所做的事情。這就如同是在一份要做事情的清單上,寫下的卻全都是已經做的事情。緊抱著已經被證明的真理當然不錯,遺憾的是,適用于目前所做事情的戰略,可能會導致不清晰的市場定位,它不能讓企業在未來1~3年內成為行業內的關鍵角色。最糟糕的情況,就是企業什么都不放手,什么領域都做,并把管理權下放,還說什么“多格局、多渠道”。這樣的企業離倒閉不遠了。
只有CEO知道自己的戰略:最后一個原因,不如上述四個原因常見,但也確實存在,那就是CEO沒讓企業中其他成員知道他的戰略。只有能改變內部成員行為的戰略,才能稱為戰略。為此,CEO首先要讓大家知道你的想法。漂亮PPT上的內容,只有通過中層領導和一線員工努力,才能變為現實。否則,企業成員會對公司未來發展壯大等,形成各種不一樣的理解,這個公司的“戰略”無論做成多么漂亮的PPT演示,一樣難有好結果。
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