當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)作為第四次工業(yè)革命以全新方式顛覆著傳統(tǒng)行業(yè)的同時(shí)，更顛覆了傳統(tǒng)的組織治理方式。未來的組織必須有超越傳統(tǒng)的運(yùn)作方式，對(duì)外必須能夠?qū)?fù)雜多變的外部環(huán)境作出更快速的反應(yīng)，對(duì)內(nèi)又必須能夠持續(xù)激發(fā)精英員工的內(nèi)在動(dòng)力并在工作中持續(xù)為他們賦能。

賦能大概有這么幾種，一種是提供直接的幫助，你缺人送人缺錢送錢卻技術(shù)送技術(shù)，甚至可以直接出手，比如楊致遠(yuǎn)的雅虎對(duì)方面的阿里巴巴，也包括騰訊投資京東幫助摩拜，這種賦能數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單粗暴，效果直接，但往往會(huì)造成自己難以脫身。

另外一種是授人以漁，幫你提高能力，比如螞蟻金服催生了印度版支付寶，阿里巴巴在非洲培訓(xùn)電商等等。這樣的賦能，不改變被賦能者面對(duì)消費(fèi)者的界面，不改變生產(chǎn)關(guān)系，雖然賦能者的控制力會(huì)提高，但依然進(jìn)可攻退可守，進(jìn)退自如。

還有一種賦能就是比較黑的了，自己的友軍跟不上，就給對(duì)手挖坑，曝光他的問題或者通過謠言阻止對(duì)手創(chuàng)新發(fā)展。

美國(guó)《財(cái)富》雜志封面特寫描述了馬云和阿里巴巴如何賦能全球企業(yè)。阿里巴巴集團(tuán)學(xué)術(shù)委員會(huì)主席曾鳴曾說過：“未來組織最重要職能的是賦能，而不再是管理或激勵(lì)”。“羅輯思維”的羅振宇對(duì)具有“賦能”特質(zhì)的公司與員工之間的關(guān)系有一個(gè)通俗的比喻：“傳統(tǒng)公司組織，每一個(gè)員工都是網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員——和上級(jí)球來球往，公司和員工是博弈關(guān)系。未來公司組織，每一個(gè)員工都是高爾夫運(yùn)動(dòng)員——球、球桿、18個(gè)洞就在那里，各顯神通；公司和員工是“場(chǎng)地”和“玩家”的關(guān)系，動(dòng)作自己選，成績(jī)自己算。”

賦能型的組織其實(shí)更強(qiáng)調(diào)文化的作用，我們看到很多歐美優(yōu)秀的企業(yè)總是能不斷創(chuàng)新，如Google，他們都有很強(qiáng)的創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)文化，不像中國(guó)的企業(yè)一直強(qiáng)調(diào)奮斗、奉獻(xiàn)、拼搏、吃苦耐勞。并不是奮斗拼搏不管用，而是創(chuàng)新沒有辦法靠拼出來。從促進(jìn)創(chuàng)新的角度來看，賦能于業(yè)務(wù)部門的同時(shí)，還需要賦能于個(gè)體，賦能于業(yè)務(wù)部門的最終實(shí)施也是賦能于個(gè)體。個(gè)體是開展某一業(yè)務(wù)的點(diǎn)，業(yè)務(wù)線是由一個(gè)個(gè)工作環(huán)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的，業(yè)務(wù)線之間的交叉點(diǎn)也是站在點(diǎn)上的個(gè)體。賦能于個(gè)體對(duì)于創(chuàng)新性的問題解決、拓展增量都將起到極大的推動(dòng)作用。

了解賦能，善于自我賦能，將是今后職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在很多大程度上將決定你和別人的差距，這個(gè)差距決定了你人生和財(cái)富所能達(dá)到的高度。時(shí)代在變，時(shí)代在變，復(fù)合型能力的崗位會(huì)越來越多，不論你是在什么崗位上，學(xué)會(huì)賦能，為自己賦能，也為別人賦能，用創(chuàng)新的眼光去看待問題，才能更好的發(fā)揮自己。