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把聯想打造成沒有家族的家族企業
時間:2011-11-05
柳傳志:元慶,各位記者朋友,還有各位同事,現在我在這兒講話很高興,也很感動。在幾個月以前,當有一位朋友知道我辭去聯想集團執行主席的想法的時候問過我一個問題,說到那時候會不會有一點帶點失落傷感的感覺?我當時毫不猶豫的告訴他說,肯定沒有。因為其實元慶執掌帥印,撐起聯想集團一大片江山。
有一個朋友跟我說,他嫁女兒的時候,把女兒手遞到新郎手里哭稀里嘩啦的。我嫁女兒的時候,我看到我女婿這么優秀,我高興的不行,真的人跟人不一樣。元慶他已經是我生命中一部分了,回想起來赴湯蹈火,溝溝坎坎很多次,經歷過很多次,也多次發生過碰撞。元慶不是一匹小馬駒,是一匹非常執拗的馬,我們碰撞的時候也是火星四濺。在這二十幾年的碰撞,更多是浴血奮戰的過程中,兩個人的感情逐漸加深,到最后互為生命的一部分。
我跟大家說心里話,確實我的員工,我的同事們,尤其在一起戰斗過,奮斗過的同事們,在我心里地位是非常非常的高。我在這里看到劉軍我就想起說劉軍。劉軍是1993年到聯想工作,從底下一路上來。在2004年,他調換過各種工作,位置越升越高,在元慶的直接指揮下打了各種戰役。到2004年跟戴爾打了一仗的時候其實是非常艱苦,因為戴爾從美國打到歐洲,真的是所向皆靡,當時輿論界對聯想都不是很看好,連續幾個月聯想的份額在下降,戴爾在上升,因為當時戴爾的模式是一種創新的模式。
聯想要跟戴爾競爭,把原來自己的業務模式放棄,如果聯想保持過去的模式,就是已經一點點被人家吞食。還有一種聯想采用雙模式,既做戴爾(的模式)又做自己的(模式)。大家覺得更不可能,實際上元慶跟他的管理層們,就是設計了這種雙模式。當時元慶和其他一些高管,主要面臨著跟IBM談判并購的任務。當時新的業務模式本身難在什么地方,我們渠道商們,他們會誤會我們要直接做直銷,會把他們放棄。我們內部的同事由于人事的調整,尤其那一年剛剛裁員,士氣是往下的趨勢,所以內部互相怎么樣配合也是很大的問題。
當時我記得組成三人小組,劉軍做總協調,當時非常緊張,幾乎每個月,甚至每天都在看戰報,看業績狀況。那時候我自己也到下面走了三到四個點,看那里的情況。當時劉軍和邵鵬把這個事情組織的非常成功,我記得到11、12月份業績慢慢回來了,那一張應該說徹底打贏了。
從那一年以后,戴爾再也沒有增長率超過聯想,而且就那一仗奠定了我們聯想并購IBM的基礎,如果打不下來股價會直線下降,買IBM一半是現金,一半是股份,所以要多付出更多的代價。所以劉軍是一個非常全面的領導者。但是在并購以后,由于文化磨合的碰撞,國際的CEO未必能夠了解他的能力,也給他嘗了冷板凳的滋味。那還不算,關鍵有一次讓他非常難過的是,下午當所有董事走了,專項戰略委員會匯報的時候給劉軍打的分數很低,元慶也記得,我當時差一點流眼淚。其實一元大將的培養真的不知道經過多少磨難,這也是后來我跟元慶文化上發生碰撞一個重要的原因。
今天在座第一排的同事,所有聯想的同事,連David Roman都知道每個人的長處,我想聯想的事業就是這么做成了。元慶未來也是要給自己的幾個戰將更寬的舞臺,讓他們更好的施展。我所說一圈圈畫圈的也就說明了我的財富,其實人錢多少都沒有夠,當你想收集古玩的時候,當你想買各種鉆石之類的東西送給你太太時候,錢是多少錢都不夠的。但是你想幸福的生活,打高爾夫多給球童一百塊錢還是可以的。
聯想確實能夠讓退休的老同事,老副總,剛才李嵐講到很多老副總表示愿意讓年輕同志起來,愿意把他們扶上馬送一程,那是因為確實他們知道他們從園丁崗位退下來,新的蘋果下來第一筐會送給他們,新的園丁會有更大的施展。我們本著這個想法,會把我們的事業做的越來越大,變成一個沒有家族的家族企業。
聯想控股未來會在若干個領域里有所發展,這里很多人都會問我,憑什么你們在這些陌生的行業里會有發展?我想有這么幾條。第一條,我們有本事,能夠選準人。第二條,我們能夠給人舞臺,給他真正屬于他自己的平臺,這是從物質上到精神上。我舉個例子,像我們融科置地,當年他們成立的時候大概需要20億資金,我們只讓他們注冊資本2億資金,其他我們借給他們。為什么?是因為這個公司大了以后將來上市的時候,員工可以按2億資金的價格購買,這樣他們就能夠購買到相當比例的股份,要不然他們買不起。你用這種精神對待他們,他們領頭人自然會把這個公司當做自己的舞臺和平臺。第三條,聯想又有很好品牌,又有好的管理方式,所以固然這種方法在聯想2001年做的幾件事情都很成功,我相信后面控股的事情也會做的很成功。
對于聯想集團來說,現在確實越過的一座又一座的山頭,但是話還是那句話,我們回過頭看,原來我們越過的只是丘陵,我們在前面才是山峰,元慶一定能夠越過這個山峰。
有一個朋友跟我說,他嫁女兒的時候,把女兒手遞到新郎手里哭稀里嘩啦的。我嫁女兒的時候,我看到我女婿這么優秀,我高興的不行,真的人跟人不一樣。元慶他已經是我生命中一部分了,回想起來赴湯蹈火,溝溝坎坎很多次,經歷過很多次,也多次發生過碰撞。元慶不是一匹小馬駒,是一匹非常執拗的馬,我們碰撞的時候也是火星四濺。在這二十幾年的碰撞,更多是浴血奮戰的過程中,兩個人的感情逐漸加深,到最后互為生命的一部分。
我跟大家說心里話,確實我的員工,我的同事們,尤其在一起戰斗過,奮斗過的同事們,在我心里地位是非常非常的高。我在這里看到劉軍我就想起說劉軍。劉軍是1993年到聯想工作,從底下一路上來。在2004年,他調換過各種工作,位置越升越高,在元慶的直接指揮下打了各種戰役。到2004年跟戴爾打了一仗的時候其實是非常艱苦,因為戴爾從美國打到歐洲,真的是所向皆靡,當時輿論界對聯想都不是很看好,連續幾個月聯想的份額在下降,戴爾在上升,因為當時戴爾的模式是一種創新的模式。
聯想要跟戴爾競爭,把原來自己的業務模式放棄,如果聯想保持過去的模式,就是已經一點點被人家吞食。還有一種聯想采用雙模式,既做戴爾(的模式)又做自己的(模式)。大家覺得更不可能,實際上元慶跟他的管理層們,就是設計了這種雙模式。當時元慶和其他一些高管,主要面臨著跟IBM談判并購的任務。當時新的業務模式本身難在什么地方,我們渠道商們,他們會誤會我們要直接做直銷,會把他們放棄。我們內部的同事由于人事的調整,尤其那一年剛剛裁員,士氣是往下的趨勢,所以內部互相怎么樣配合也是很大的問題。
當時我記得組成三人小組,劉軍做總協調,當時非常緊張,幾乎每個月,甚至每天都在看戰報,看業績狀況。那時候我自己也到下面走了三到四個點,看那里的情況。當時劉軍和邵鵬把這個事情組織的非常成功,我記得到11、12月份業績慢慢回來了,那一張應該說徹底打贏了。
從那一年以后,戴爾再也沒有增長率超過聯想,而且就那一仗奠定了我們聯想并購IBM的基礎,如果打不下來股價會直線下降,買IBM一半是現金,一半是股份,所以要多付出更多的代價。所以劉軍是一個非常全面的領導者。但是在并購以后,由于文化磨合的碰撞,國際的CEO未必能夠了解他的能力,也給他嘗了冷板凳的滋味。那還不算,關鍵有一次讓他非常難過的是,下午當所有董事走了,專項戰略委員會匯報的時候給劉軍打的分數很低,元慶也記得,我當時差一點流眼淚。其實一元大將的培養真的不知道經過多少磨難,這也是后來我跟元慶文化上發生碰撞一個重要的原因。
今天在座第一排的同事,所有聯想的同事,連David Roman都知道每個人的長處,我想聯想的事業就是這么做成了。元慶未來也是要給自己的幾個戰將更寬的舞臺,讓他們更好的施展。我所說一圈圈畫圈的也就說明了我的財富,其實人錢多少都沒有夠,當你想收集古玩的時候,當你想買各種鉆石之類的東西送給你太太時候,錢是多少錢都不夠的。但是你想幸福的生活,打高爾夫多給球童一百塊錢還是可以的。
聯想確實能夠讓退休的老同事,老副總,剛才李嵐講到很多老副總表示愿意讓年輕同志起來,愿意把他們扶上馬送一程,那是因為確實他們知道他們從園丁崗位退下來,新的蘋果下來第一筐會送給他們,新的園丁會有更大的施展。我們本著這個想法,會把我們的事業做的越來越大,變成一個沒有家族的家族企業。
聯想控股未來會在若干個領域里有所發展,這里很多人都會問我,憑什么你們在這些陌生的行業里會有發展?我想有這么幾條。第一條,我們有本事,能夠選準人。第二條,我們能夠給人舞臺,給他真正屬于他自己的平臺,這是從物質上到精神上。我舉個例子,像我們融科置地,當年他們成立的時候大概需要20億資金,我們只讓他們注冊資本2億資金,其他我們借給他們。為什么?是因為這個公司大了以后將來上市的時候,員工可以按2億資金的價格購買,這樣他們就能夠購買到相當比例的股份,要不然他們買不起。你用這種精神對待他們,他們領頭人自然會把這個公司當做自己的舞臺和平臺。第三條,聯想又有很好品牌,又有好的管理方式,所以固然這種方法在聯想2001年做的幾件事情都很成功,我相信后面控股的事情也會做的很成功。
對于聯想集團來說,現在確實越過的一座又一座的山頭,但是話還是那句話,我們回過頭看,原來我們越過的只是丘陵,我們在前面才是山峰,元慶一定能夠越過這個山峰。
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