帶團隊，就是帶這4種人

為什么有的團隊松松垮垮，毫無戰(zhàn)斗力？為什么有的團隊則如狼似虎，所向披靡？答案或許千差萬別，但有一條肯定錯不了：團隊帶頭人如何帶隊伍，至關重要！
那么，團隊帶頭人究竟該怎么帶隊伍呢？說復雜很復雜，連兵法都用得上；說簡單也很簡單，就是帶四種人：自燃型、可燃型、阻燃型和滅火型。

一、自燃型員工
自燃型員工最大的特點，就是“自燃”——自己就能熊熊燃燒，不用任何人點燃。他們不僅意愿度高，而且能力很強，干活還特別勤勞，總是急難險重任務面前的排頭兵。
顯然，這是任何團隊都夢寐以求的員工，是所有團隊帶頭人都應該珍惜的寶貝。對于這樣的員工，團隊帶頭人應該怎么做呢？
1.信任，大膽使用
古人云：“疑人不用，用人不疑。”自燃型員工最大的期望，就是自己能夠被充分信任。因此，團隊帶頭人對其一定要充分信任，大膽使用，讓其成為攻堅克難的先鋒。
當年，劉備白帝城托孤，對諸葛亮說：“若嗣子可輔，輔之；如其不才，君可自取。”這就是對諸葛亮的高度信任。諸葛亮被劉備的真誠所感動，此后更是鞠躬盡瘁，死而后已。
相反，如果團隊帶頭人總是對自燃型員工疑神疑鬼，甚至處處掣肘，那么不僅會極大挫傷他們的積極性，而且很可能會把他們逼到對立面去。如此，豈不是團隊帶頭人的巨大損失？
2.授權，獨立工作
自燃型員工不僅能力強，而且意愿度高，總是主動尋找解決問題的辦法。因此，團隊帶頭人應該充分授權，讓他們獨立負責某一方面的工作，甚至獨當一面。這樣，既能培養(yǎng)他們的領導能力，又能激發(fā)他們的責任感。
韓信“背水一戰(zhàn)”，正是因為得到了劉邦的充分授權，所以才敢放手一搏，最終大獲全勝。如果劉邦對韓信處處限制，那么韓信即使有天大的本事，也很難發(fā)揮出來。
3.培養(yǎng)，成為領導
自燃型員工是團隊中的瑰寶，他們不僅自己能夠發(fā)光發(fā)熱，而且還能帶動其他人一起燃燒。因此，團隊帶頭人一定要把他們培養(yǎng)成未來的團隊領導。
培養(yǎng)自燃型員工，不僅要提升他們的業(yè)務能力，更要培養(yǎng)他們的領導力和團隊精神。讓他們學會如何帶領團隊，如何協(xié)調團隊內部的矛盾，如何激發(fā)團隊成員的潛力。

二、可燃型員工
可燃型員工與自燃型員工相比，最大的差距在于意愿度。他們同樣能力很強，但卻不夠勤奮，意愿度相對較低。對于這樣的員工，團隊帶頭人應該如何點燃他們的熱情呢？
1.給平臺，多檢視
可燃型員工雖然意愿度不高，但一旦他們被點燃，同樣能夠發(fā)出耀眼的光芒。因此，團隊帶頭人應該給他們提供足夠的平臺，讓他們有機會展示自己的才華。
同時，團隊帶頭人還要對他們的工作進行多檢視，及時發(fā)現(xiàn)他們的優(yōu)點和不足，并給予反饋。這樣，可燃型員工就能感受到自己的價值被認可，從而更加努力地工作。
2.給機會，多引導
可燃型員工之所以意愿度不高，很多時候是因為他們覺得自己的才華沒有得到充分的發(fā)揮。因此，團隊帶頭人應該給他們提供更多的機會，讓他們能夠參與到團隊的重要工作中來。
同時，團隊帶頭人還要多對可燃型員工進行引導，幫助他們找到自己的職業(yè)發(fā)展方向和目標。這樣，他們就能更加清晰地看到自己的未來，從而更加積極地投入到工作中去。
3.給激勵，多驅動
激勵是點燃可燃型員工熱情的重要手段。團隊帶頭人應該根據(jù)他們的表現(xiàn)，及時給予物質和精神上的激勵。讓他們感受到自己的付出得到了回報，從而更加努力地工作。
同時，團隊帶頭人還要多驅動可燃型員工，給他們設定具有挑戰(zhàn)性的目標，激發(fā)他們的斗志和潛力。這樣，他們就能在工作中不斷成長和進步。

三、阻燃型員工
阻燃型員工是團隊中的一大難題。他們能力不夠強，意愿度也不高，甚至還有點懶惰。對于這樣的員工，團隊帶頭人應該如何應對呢？
1.強考核，迫使進步
阻燃型員工最大的問題就是缺乏進取心和動力。因此，團隊帶頭人應該加強對他們的考核，用嚴格的制度來迫使他們進步。
考核不僅要關注他們的工作結果，更要關注他們的工作過程和態(tài)度。只有這樣，才能全面準確地評價他們的表現(xiàn)，并給出有針對性的改進建議。
2.明標準，嚴格要求
對于阻燃型員工，團隊帶頭人一定要明確工作標準和要求。不能讓他們覺得自己的工作可以敷衍了事，也不能讓他們覺得自己的懶惰可以被容忍。
同時，團隊帶頭人還要對阻燃型員工進行嚴格的監(jiān)督和指導。一旦發(fā)現(xiàn)他們的工作出現(xiàn)問題或者態(tài)度不端正，就要及時進行糾正和批評。
3.若不改，果斷淘汰
盡管團隊帶頭人應該對阻燃型員工進行幫助和引導，但如果他們始終無法改善自己的表現(xiàn)，那么團隊帶頭人也不能一直容忍下去。
畢竟，團隊是一個需要高效協(xié)作的整體。如果阻燃型員工一直無法適應團隊的要求和節(jié)奏，那么他們很可能會成為團隊的累贅和拖累。
因此，對于始終無法改善的阻燃型員工，團隊帶頭人應該果斷地進行淘汰。這樣既能保持團隊的活力和效率，也能給其他員工一個明確的信號：團隊需要的是那些能夠積極進取、不斷成長的員工。

四、滅火型員工
滅火型員工是團隊中最危險的一種類型。他們能力可能并不差，但卻具有破壞性。他們不僅無法為團隊做出貢獻，反而可能會給團隊帶來負面影響。對于這樣的員工，團隊帶頭人應該如何應對呢？
1.持警惕，謹慎使用，
對于滅火型員工，團隊帶頭人一定要謹慎使用。在給予他們任務和職責之前，一定要進行充分的評估和考察。確保他們不會對團隊造成負面影響。
同時，在使用滅火型員工的過程中，團隊帶頭人也要時刻保持警惕。一旦發(fā)現(xiàn)他們有破壞性行為或者傾向，就要及時進行制止和糾正。
2.助改正，加強引導
盡管滅火型員工具有破壞性，但并不意味著他們無法被改變和引導。團隊帶頭人應該嘗試與他們進行溝通和交流，了解他們的想法和需求。并嘗試給予他們正確的引導和幫助。讓他們能夠逐漸認識到自己的問題所在，并努力改正自己的行為。
3.不手軟，賞罰分明
對于滅火型員工的表現(xiàn)，團隊帶頭人一定要賞罰分明。如果他們做出了積極的貢獻或者有所改善，就要及時給予肯定和獎勵。這樣可以激發(fā)他們的積極性和進取心。
同時，如果他們繼續(xù)表現(xiàn)出破壞性行為或者無法適應團隊的要求，那么團隊帶頭人也要果斷地進行懲罰或者淘汰。這樣可以維護團隊的穩(wěn)定和效率，也可以給其他員工一個明確的警示：團隊不容忍任何破壞性行為。

寫在最后：
帶團隊就是帶人心！自燃型、可燃型、阻燃型和滅火型這四種員工各有其特點和價值。作為團隊帶頭人，我們需要根據(jù)他們的不同特點來制定相應的管理策略和方法。只有這樣，我們才能打造出一個高效、和諧、有戰(zhàn)斗力的團隊！