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為什么說未來組織中最重要的職能不再是管理或激勵，而是賦能？

時間：2019-08-27

為什么說未來組織中最重要的職能不再是管理或激勵，而是“賦能”？

“賦能”近年來成了平臺型企業(yè)的熱詞，對實體經(jīng)濟賦能是大趨勢

2017年4月13日，京東到家發(fā)布了“零售賦能”新戰(zhàn)略。通過“流量”、“效率”、“用戶運營”三方面幫助更多優(yōu)質商家跨越傳統(tǒng)與現(xiàn)代、線上與線下之間的鴻溝，共同實現(xiàn)風口上的翱翔；

2017年12月，在廣州《財富》全球論壇上，馬云給阿里這樣的定位：“未來20年，阿里巴巴不是一家電商公司，而是一家賦能公司，它的使命是通過新技術給中小企業(yè)賦能”；

在同一論壇上，馬化騰回應了騰訊“去中心化”的賦能，“連接一切”是為了“賦能于人”；

……

賦能，顧名思義即賦予能力或能量，是站在整體利益的角度，視相關利益者為伙伴，通過“利他”方式，激發(fā)伙伴活力，并肩奮斗，從而達成共贏。“讓天下沒有難做的生意”、“重要的不是我能做什么，而是我能幫你做什么”，阿里、騰訊的大佬都比較接地氣地詮釋了賦能的含義。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭對實體經(jīng)濟的賦能是大趨勢，谷歌創(chuàng)始人拉里•佩奇更是斷言，未來組織最重要的職能不再是管理或激勵，而是賦能每一個個體。

三大板塊互相賦能成就了亞馬遜的飛輪效應

我們知道，為了使一個靜止的飛輪轉動起來非常困難，但是如果你在這個飛輪的多個關鍵點上都施加力量（賦能），順著同一個方向轉動它，那么剛開始飛輪也許會轉得非常慢，而一旦轉動起來，它就會轉得越來越快，這就是飛輪效應（Flywheel Effect）。

亞馬遜有三大核心業(yè)務：Prime-亞馬遜的會員服務；Marketplace-第三方賣家平臺；AWS-亞馬遜的云服務。我們來看一看，這三個板塊是如何彼此推動，互相賦能的。

1、會員體系。會員體系建立了用戶與平臺之間的粘性，會員比非會員在平臺上消費的頻次、數(shù)額、種類要高非常多。2018年4月18日，亞馬遜首次公布Prime付費會員數(shù)量：全球超過1億用戶。

Prime-亞馬遜的會員服務

2、第三方賣家平臺。允許第三方賣家入駐平臺，大大提升了亞馬遜的產(chǎn)品豐富性與便利性，這樣就會吸引更多的會員以及用戶。

Marketplace-第三方賣家平臺

3、亞馬遜的用戶越多，銷量就越大，就會有更多的第三方賣家入駐。

4、用戶越多、銷量越大，亞馬遜就越有能力跟上游廠家議價，從而再次降低產(chǎn)品價格，這樣就能給用戶爭取更大的價值。

5、AWS云服務。亞馬遜為第三方賣家提供的配套服務，包括倉儲物流、云服務等，讓商家更加離不開亞馬遜這個平臺。

AWS-亞馬遜的云服務

這三個板塊的業(yè)務組合在一起，就像三個齒輪相互咬合，也許在開始的時候比較難推動，但是一旦成功地動起來，就形成了奇妙的“飛輪效應”，也成就了日益強大的亞馬遜帝國。

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，在碎片化、個性化用戶需求的驅動下，企業(yè)為什么要平臺化？

美國經(jīng)濟學家科斯認為企業(yè)的本質是作為市場機制或者價格機制的替代物。

傳統(tǒng)工業(yè)化時代，外部環(huán)境基本穩(wěn)定，那么提高企業(yè)效率是關鍵：

采用自上而下的指揮、控制體系是最有效率的；

管理活動（計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）使得組織活動完成得更有效；

科層制壓制了員工個人的激情，所以需要通過激勵手段，激發(fā)員工個體的積極性，從而提高工作效率。

傳統(tǒng)工業(yè)時代科層制組織結構

所以，傳統(tǒng)組織最重要的職能是管理和激勵。

2006年，美國《時代周刊》將“YOU”評選為年度人物，意為你我他等千千萬萬的人，其背后體現(xiàn)的是“個性化消費時代”的到來。

個性化消費時代，“YOU”就是主角

碎片化、個性化的客戶需求，要求企業(yè)與客戶直接交互溝通，客戶響應力成了企業(yè)最核心的能力。傳統(tǒng)工業(yè)時代基于提高內(nèi)部效率而設計的組織結構、流程，反而成了對復雜多變的外部環(huán)境反應笨拙的代名詞。

只有企業(yè)平臺化，或者平臺化企業(yè)能夠賦予企業(yè)快速響應客戶需求的能力。

2017年5月，阿里巴巴總參謀長曾鳴教授在天貓智慧供應鏈開放日提出S2b2c概念，即一個強大的、數(shù)據(jù)化的供應鏈平臺(S)，與千千萬萬個直接服務客戶的商家(b)，結合人的創(chuàng)造性和系統(tǒng)網(wǎng)絡的創(chuàng)造力，培育出一個全新的賦能平臺，在2018年到2023年這5年里，S2b將會是一個新的領先商業(yè)模式，并在此商業(yè)模式的基礎上迎接大規(guī)模C2B的到來。

S是一個大的供應（鏈）的平臺，大幅度提升供應端效率。

b是指一個大平臺對應萬級、十萬級甚至更高萬級的小 b ，讓他們完成針對客戶的服務，原因是在目前這樣的環(huán)境下完成對客戶即時的、低成本的互動，讓小 b 自主地去發(fā)揮他們最能觸達客戶的能力。

S2b2c模式

怎么樣讓這些小 b 充分利用它自帶的流量，充分發(fā)揮他們自主的能力，形成一種新的驅動力，這個是未來非常有趣的一件事。

為什么平臺型企業(yè)最重要的職能是賦能？

在亞馬遜S2b2c模式的大飛輪中，核心驅動力是客戶（c），賦能重點是第三方賣家（b），AWS等支持類的業(yè)務扮演平臺支撐的角色。

S2b2c模式最核心的是S和b要共同服務c。b服務c離不開S平臺提供的種種支持，但是S也需要通過b來服務c。S2b2c模式最核心的是S和b合作，共同服務c，創(chuàng)造出更大的價值。

S對b賦能的力度越大，S的價值越大；同時，如果b對c提供的服務越有價值，S+b 對c的價值比傳統(tǒng)的B2c價值就越大，從而產(chǎn)生“飛輪效應”。

所以平臺型企業(yè)最重要的職能是賦能 —— 對那些自帶創(chuàng)業(yè)基因的"b"賦能。這些自帶創(chuàng)業(yè)基因的b不待揚鞭自奮蹄，還需要通過管理或激勵等“他律”手段？

企業(yè)內(nèi)部能否賦能？

“賦能”成為了一個現(xiàn)象級的熱詞后，有人將組織內(nèi)部傳統(tǒng)的“授權”、“激勵”、“領導力”都與“賦能”關聯(lián)起來。

其實，多年前為應對“大企業(yè)病”，以及復雜多變的外部環(huán)境，國內(nèi)一流企業(yè)家們就在探索和實踐企業(yè)內(nèi)部的賦能：

1、海爾構建“⼈單合一”、“⽤戶付薪”的創(chuàng)客文化，從生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)轉變?yōu)榉趸瘎?chuàng)客的平臺。企業(yè)裂變成上千個自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅動的小微組織，自主經(jīng)營、自負盈虧，并按單聚散；

海爾的倒三角

2、華為提出“讓聽得見炮聲的人來決策”，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元；

華為的鐵三角

3、萬科推出事業(yè)合伙人制度；

4、 ……

當年對華為的“讓聽得見炮聲的人來決策”，就有人提出不同的看法：需要這個聽得見炮聲的人不僅聽得見，更要聽得懂，還要能決策，以及具備相應的管理能力，否則企業(yè)將陷入一片混亂。

在企業(yè)面對外部壓力（不確定的外部環(huán)境、數(shù)量日益龐大的客戶個性化需求），內(nèi)部具備基礎（員工具有創(chuàng)業(yè)基因、企業(yè)平臺（中臺及后臺）能提供強力支持、創(chuàng)業(yè)成功能帶來巨大成就感）時，才適合對內(nèi)部員工賦能，否則就會遭到員工“996.ICU”的強烈反彈。

據(jù)新聞報道，曾經(jīng)以扁平化、去KPI著稱的小米集團正在逐步轉型之中，如今，小米已經(jīng)推動層級化落地，由最開始的“聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負責人-員工”極簡模式改為10個層級，同時開始設立KPI。濃眉大眼的小米居然也變了，呵呵！

您所在企業(yè)如果不具備這些前提條件，那還是踏踏實實地從流程、KPI、激勵入手，考慮如何提高企業(yè)的效率吧。至于如何賦能員工，就別再逞能了。否則員工用腳投票后，剩下老板自嗨？

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