【培訓對象】
項目經理、項目管理辦公室（PMO）負責人、研發部門經理、測試部門經理、測試項目經理、研發/測試骨干、質量管理人員等涉及項目管理的所有相關人員。

【培訓收益】
1 如何圍繞干系人期望值分析并識別項目的目標、確定項目的交付價值（而不是一句簡單的“按時保質的完成任務”來做搪塞）；
2 如何使用“因果關系圖”進行項目可行性分析、確認項目的建設目標，從而準確的識別出項目的“獨特性”、實現對項目管理活動的“點穴式”管理；
3 如何圍繞項目的目標管理和控制項目的范圍；
4 如何在突出項目“獨特性”特征的基礎上，制定一份量身定做的、富有針對性的項目計劃（而不是一句““按時保質的完成任務””作為搪塞）；
5 如何清晰的識別和應用計劃——項目估算——承諾三者之間關聯關系，使得它們彼此之間關系的不會混亂從而造成項目計劃與實際情況脫節;
6 如何實現研發項目“可視化管理”的監控方法；
7 如何克服項目的狀態報告（周報、月報、里程碑報告）千篇一律呈“流水賬”化的弊端；
“客戶需求要變”、“項目組成員會得病”如何不再成為項目風險列表的常客，“加班”如何不再成為是對抗風險的廣譜特效藥；
8 項目結束了就曲終人散了，經驗、教訓散落一地無人整理——實際上對于組織來說，這些經驗和教訓都是珍珠和鉆石。如何讓項目經理們做到“慧眼識珍”；
9 以及，項目在計劃、控制、質量控制、變更管理、問題管理和風險管理等關鍵環節的操作及容易出現的誤區和問題；

第一部分 研發項目和研發項目管理的概念（9:00~10:00）
1 研發項目管理的”Yes“與“No”——通過10道選擇題，與學員一起分析： 研發項目的特征有哪些？研發項目管理常見錯誤與誤區有哪些？
2 什么是項目的干系人（Stakeholder）？項目項目干系人的期望值對于項目會有哪些影響？
3 正確認知研發項目管理的第一要素——我們交付的是價值、不是項目！
4 項目管理全過程其實就是要做好“四件事情”——識別項目的交付價值、識別干系人的期望值、管理干系人的期望值、實現項目的交付價值 
5 項目管理面臨的重大挑戰——高層管理的問題、項目經理的問題、項目組成員的問題
第二部分 項目啟動（10:00~12:00，中間安排一次10分鐘的休息）
1 什么是有效的項目目標？如何通過分析和分解干系人的期望值來識別并確認項目的目標？
2 ”諾蘭模型”永放光芒——如何有效的引導客戶對于項目目標的期望值？為什么說過高的引導相關方干系人的期望值與“挖個坑把自己埋起來”無異？
3 實例剖析：如何從“相關方期望值”抽象得出項目的“建設目標”
3.1 實例介紹之一——物流管理信息系統
3.2 實例介紹之二——期貨交易管理系統
4 各方干系人承諾的集合——項目工作任務書（及其實例分析）
選擇合適的項目生命周期流程、裁剪組織級的項目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”項目的生命周期流程
4.1 建立項目團隊
4.2 項目工作環境，構建配置管理環境和工作目錄 
4.3 項目開工會
※沙盤演練一: 各分組根據選定的項目場景，分析項目的相關方，并據此制定1份需求開發計劃明確：
a 項目有哪些相關方；
b 定義向每一個相關方考查的問題重點/維度并確定考察方式；
c 用一句話抽象概括項目的“建設目標”
第三部分 項目策劃過程（13:30~17:40， 在執行完沙盤演練2時進入到一次10分鐘的休息，也就是15:30）
1 進度、質量、成本、范圍——項目的4大目標之間是協調的關系，沒有哪個目標天生高人一等
2 完整的項目計劃應該包涵哪些內容？
3 項目計劃 vs. 項目進度計劃
4 什么是一份“好”的項目計劃？如何讓項目計劃更像“項目的”計劃（如何避免項目計劃千篇一律）
4.1 案例分析與討論：象當年寫好一篇記敘文一項的寫好項目計劃——項目計劃的“六要素”（時間、地點、任務、起因、經過、結果）
5 活動定義（WBS）
6 活動排序（PERT）
7 制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任務分解結構）的“三大紀律八項注意”
7.1 案例分析與討論之：WBS要至少要包含“名詞”和“動詞”兩個部分；
7.2 案例分析與討論之：WBS要包含“規定動作”與“自選動作”；
7.3 案例分析與討論之：WBS要將管理活動和技術活動同時并重；
7.4 案例分析與討論之：WBS需要細化到何種程度？
※沙盤演練二：繼續上一個演練的結果，根據項目已經確定的相關方，定義：
a 識別項目的關鍵成功要素與行動項
b 選擇項目的生命周期模型
c 識別項目的關鍵活動項和最佳路徑，定義項目的WBS
8 項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員  
9 關于項目估算：估算不是掐指一算，估算其實就是為了尋找合適的“y=f（x）”;
10 項目估算Vs.項目計劃：估算、目標與承諾之間的區別與聯系
10.1 案例分析與討論：估算既不是計劃，計劃也不是估算
11 利用多輪估算的結果調整項目的目標
12 估算的“不確定性錐”作用
13 重估算與重計劃的閾值
14 規模的估算技術（寬帶、三點、類比、參數、功能點等）
15 工作量的估算技術
16 進度的估算與制定進度計劃
17 PERT、關鍵路徑和GANNT
18 關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
※沙盤演練三：給您的項目選擇合適的lifecycle， 并且綜合運用前兩個演練的結果，制定您的項目的WBS（Work breakdown structure，工作任務分解結構）
第四部分 控制過程（9:00~10:30）
1 舉例：項目計劃控制過程中常見問題
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態嗎？
控制過程——（會議+報告）X用數據說話 = 準確了解項目的狀態
項目的可視化管理：項目參數、計劃的分層實施與分層控制
如何寫一份“好的”項目報告：周/雙周報、月度報告、階段報告、里程碑報告
言之有物——項目報告到底應該報告些什么？
1.1“可視性”是撰寫項目報告的唯一目的
1.2“So what”是報告的最關鍵內容
2“好”的報告所應具備的要素——項目里程碑報告實例展示
2.1 反面實例介紹與研討
2.2 正面實例介紹與研討
※沙盤演練四：綜合運用前3個演練的結果，定義您的項目需要哪些度量項和度量數據以提高項目的可視性
3 量化項目管理的“7種武器” 暨7種分析方法：
控制圖、帕累托圖、直方圖、順序圖……等
4 里程碑管理：里程碑的特點、如何設置里程碑、如何應用里程碑進行壓力與動力管理
QA（質量保證）：客觀反映項目過程質量與工作產品質量
變更控制：偏差申請、變更跟蹤
5 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
6 項目參數測評：舉例說明進度偏差參數的測評方法，其它參數類推
7 決策評審與例外管理
第五部分 項目風險與問題管理（10:40~12:00）
1 風險管理的意義與過程
2 風險識別的“一招鮮”——“干系人期望值沖突矩陣”分析風險 
3 風險類型，以及實際案例介紹：
3.1 項目計劃階段的常見風險
3.2 需求分析活動時的常見風險
3.3 架構設計活動時的常見風險
3.4 設計和構建時的常見風險
3.5驗證與交付時的常見風險
4 描述風險的“三位一體”: 風險的背景、風險發生的必要條件、風險所可能帶來的危害
4.1 案例分析：風險發生的條件、風險的危害以及風險的擴展描述
5分析風險的“三大禁忌”：切勿簡單的將風險歸結為“項目成員的能力”、“客戶的原因”、“溝通不暢“；
6 案例分析：如何通過風險的持續監控而將風險管理有機的融入項目管理中
6.1結論：唯有將風險管理融入項目管理中，風險管理才能真正的發揮作用
7 風險的管控措施，以及風險的規避措施和應急計劃是否有“針對性”的檢驗標準：是否可以將管控措施寫在WBS里
8 制定規避措施和應急計劃的最大禁忌：無限制加班
9 風險監控
10 風險跟蹤矩陣
11 風險管理的實踐與經驗
※沙盤演練五：識別項目Top5的風險，制定相應的應急計劃和/或規避計劃
第六部分 項目質量管理（13:30~15:00）
1 什么是項目的質量
2 質量控制與質量保證
3 過程質量、產品質量與運營質量
4 質量控制與質量保證的區別與聯系
5 克勞斯比“質量免費”理論
6 質量管理的實質：把事情第一次就作對是最節省成本的
7 案例：如何通過“質量保證”活動推動“學習型組織”的建設
7.1“允許犯錯誤，但是不允許犯同樣的錯誤”：關于項目經驗教訓的“抽象性”總結
7.2 在項目中進展如何實時地實施技術改進和過程改進活動
8 質量成本COQ，預防成本、評估成本和失效成本（COPQ）
9 缺陷記錄日志及其使用
10 產品質量與過程質量
11 質量活動介紹
12 技術評審
第七部分 結項過程（15:10~17:00）
1 項目正常關閉
2 項目非正常關閉
3 你的項目應該如何結項：“曲終人散”還是“余音繞梁”？
4 舉例：經驗教訓總結
Do not punish people, punish process(不要懲罰個人，懲罰流程)——什么是“流程化”的思維方式？
4.1 案例分析：“系統思考、過程優化”的實施案例——正例與反例
4.2 他山之石，可以攻玉：關于組織級知識庫建設
4.3 別人吃一塹，我長一智——從項目的失敗中總結教訓，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
5 系統思考，過程優化——從項目的成功中總結經驗，并且使用“流程”這一系統性方式加以推廣應用
6 系統思考、過程優化——項目管理必須具備的基本思維方式
※沙盤演練六：項目的經驗與教訓總結
第八部分 培訓總結——研發項目管理的真理與謊言（17:00~17:30）
1 本次實戰演練活動講評
2 總結與串講：研發項目管理的生命周期——項目管理從相關方期望值的識別到相關方期望值的驗證&確認
2.1 相關方的期望值構成項目需求的最重要來源
2.2針對相關方期望值的分析和分解形成項目關鍵目標與關鍵活動——項目計劃的主干要素
2.3 計劃的協調：：估算、目標和承諾——相關方期望值的平衡
2.4 項目的可視化監控——相關方期望值達成情況的過程分析
2.5 風險管理=相關方期望值的矛盾與沖突的管理
2.6 項目總結——如何更好的管理相關方及其期望值
3 研發項目管理的2項真理
4 研發項目管理的7個謊言

<p>講師介紹—王小剛老師

■  產品與研發管理專家

■  流程優化與改進專家

■  IPD-CMMI專家

■  6sigma黑帶

■  中天華夏資深顧問、高級講師

■  中國軟件協會（CSPIN）專家委員會委員

■  中國研發生產力風云榜“新銳咨詢師”

■  咨詢行業年度人物、CMMI領域杰出貢獻專家

專業背景

    王小剛老師擁有超過14年的研發、項目管理與質量管理經驗，是業界資深的研發管理專家、研發流程與質量管理專家。曾先后任職于華為、IBM、中移動無線數據研發中心等國際知名企業。擔任過項目經理、質量保證高級專家、質量管理部高級經理、咨詢顧問多個等中高層管理職位。曾是IBM內部高級顧問。

    王小剛老師在產品與研發管理方面，具有深厚的理論知識和豐富的實戰與咨詢經驗。近年來在咨詢行業屢獲殊榮。他在IPD、CMMI、6sigma等領域均有不俗的建樹，對產品研發管理有著深刻的理解。

    作為業界資深的咨詢顧問，他曾主持了包括霍尼韋爾、步步高通信、國家開發銀行、銳珂醫療器材、今天國際、方天電力、遠望谷科技、中軟國際、興業銀行等二十余家知名企業的研發管理體系與流程建設。

數年來，作為該領域的知名專家講師，他曾為百余家企業提供了研發項目管理、產品質量與流程管理、IPD、CMMI等多個領域、數百場培訓。同時也在各地開設公開課，培訓學員近萬人。

 

擅長領域

    產品開發流程、產品質量與流程優化、研發項目管理、IPD-CMMI體系構建、研發組織結構設計、研發任職資格管理等。

王老師善于規劃和建設覆蓋市場、研發、銷售、維護支持等覆蓋全價值鏈和全業務的管理體系，對各種方法論和模型了解清楚,運用自如；善于將BSC、PMP、CMMI 、PCMM與ITIL、ISO 9000等多個模型、標準或方法論之間進行系統的整合，以各個模型/方法論的協同運用來解決企業實際存在的問題，而并不拘泥于某一個特定的模型/標準。另一方面，憑借長期實際工作中積累的豐富的實際開發和管理經驗，他尤其善長于在工程與技術方面過程改進的引導和規范工作，對一線的員工（項目經理、需求分析人員、架構設計人員、設計開發工程師及測試工程師）有很強的親和力，使他們能夠很快的體會到管理所帶來的樂趣和益處。

核心課程

《集成產品開發IPD高級實務》 《研發項目管理沙盤高級實戰》、 《產品需求管理與需求開發高級實務》、《軟件項目管理沙盤實戰》、《研發質量管理與流程優化》、《研發人員職業素養》、《CMMI精講》、《6sigma精要》等

部分咨詢及培訓客戶

中國互聯網絡信息管理中心（CNNIC）、國家開發銀行（總行）營運中心、興業銀行（總行）信息科技部 、招商銀行（總行）信息中心、中軟國際（iCS&S）通訊事業群、中軟集團（CS&S）上海浦東分部、龍工（Longking）叉車研究院、中遠集運（COSCO）信息中心 、步步高集團終端事業部（BBK）、山東省農村信用社聯合社信息科技部、優利（Unisys）上海研發中心、霍尼韋爾綜合科技（中國）有限公司、（Honeywell）遠望谷科技、海輝軟件與服務集團（HiSoft）、康拓普軟件、易保網絡技術（上海）有限公司（eBaoTech）、順豐快運（S&F Exprerss）、銳珂醫療器材（上海）有限公司（CareStream Health）、上海普元信息技術有限公司（Primeton）、上海生物醫學工程中心、今天國際物流（深圳）有限公司、 廣州中望龍騰軟件（ZWSoft）、中科大恒星電子商務技術有限公司海外事業部、江蘇方天電力技術有限公司高新產品部、南京通馳自動化儀表有限公司、南京國圖信息工程有限公司、福建新意科技、安徽電網……</p>

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