曾水良老師簡介
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《首屆全球華人管理類十強講師》 《2013中國團隊建設十強講師》 《2013-Top100-中國最佳民營家族企業治理專家》 原清華長三角研究院民企管理研究中心副主任 清華大學、浙江大學、北京大學、復旦大學、等國內多家著名大學與商學院特聘培訓專家教授。 曾先生—民營家族企..
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曾水良主講課程
家族制在民營企業起步初期發揮過重大作用,沒有家族制,就沒有中國民營企業的今天。但是,隨著企業規模的擴大,家族化已成為阻礙企業發展的最大因素。 其一,家族化結構本身就存在著一種現代化企業管理模式根本對立的傾向,家族化結構拒絕規范化、程序化、制度化管理方式;其二,企業家族化建立在血緣關系的基礎之上,與現代企業管理所要求的專業化、知識化、能力化存在的根本沖突。家族企業想要做強、做大、做久,就必須徹底擺脫家族化管理實施公司化治理模式,且家業傳承須多元化。家族化管理是成功與失敗之間的一條鴻溝如果站在鴻溝邊躊躇不前,最后的結果就是被淘汰出局。從而,“去家族化” 掃清家族企業傳承障礙是企業走出困境的必然選擇。那么,如何消除家族化,掃清家族企業傳承障礙呢?家族企業治理曾水良專家認為,有以下這樣幾種具體辦法:
1、外送讀書法
對于年齡在30歲以下,文化基礎較好、素質較高的擔任中層以上干部的精英類家族成員,可以由公司出錢送他們去讀大學。考慮到參加高考的難度,可以選擇一些民辦大學,比如北京的北京園明大學和北京京橋大學,這類學校無須考試入學,門檻低、國家承認文憑。他們大學畢業之后,或回到企業工作,或獨立創業。這樣,企業可以利用他們離開的這4年時間迅速推進管理正規化和程序化。一旦他們回來,過去的環境和土壤已經改變,他們只能夠服從于新式規范化管理模式。而且,由于他們在大學學習了4年,接受了現代化管理教育,回公司之后會比離時更加容易理解企業的現代化管理。
2.監事會治理法
對于職務較高、年齡較大的家族成員,可以按《公司法》規定成立一個企業監事會,讓他們進入這個部門。監事會代表董事會對企業經營管理、財務帳目進行監督檢查,但不直接參與企業日常事務的決策。監事會的辦公場所最好設在公司之外,不要放在公司里面。或者干脆不設專門的辦公地點,大家平常在家里休息,每個月來公司一次了解情況,但絕對不允許插手日常管理工作。
3.直接退出法
對于素質較低、文化基礎較差、擔任較低職務的家族成員,可以讓他們直接退出。可以把他們召集起來開個會,老板請大家吃飯,飯桌上講明理由和原因,求得理解和支持。同時,給每個人支付一些遣散費,讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高,比如倉庫管理員、檢驗員,比較容易找到替代者,不會引起公司太大的動蕩。
4.創業法
對于前三類辦法都不適用的家族成員,清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認為,可以由老板出錢為其投資創業,選擇一個項目,辦一個小型企業,或獨立運作,或作為公司的一個子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件,作為公司的固定供應商,雙方長期共存。
5.長期外送策略法
如果老板真正有長遠戰略的眼光,不妨采用一種有利于企業長遠發展的“長期外送策略法”,即從現在開始,把公司里有可能在未來10年或20年后擔任董事長、總經理的精英類家族成員(如老板的兒子、女兒、女婿)等送出去讀大學或研究生。畢業之后,不要讓他們回本企業工作,而讓他們去深圳、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作,自行發展,讓他們進入完全陌生的公司工作,到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環境中鍛煉,讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。
讓他們在一個沒有特權、沒有特殊關照的冷峻環境中成長,在摔打磨練了5年、8年、10年甚至更長時間后,當他們在外企晉升到某一高級職務后,在他們已經完全了解現代企業的經營模式并積累了一定經驗之后,在他們35歲或40歲的時候,再讓他們回到父親的公司擔任副總經理、總經理或副董事長職務。這時,一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”,同時積累了大量的企業管理和經營經驗;另一方面,他們對企業的“原始忠誠”也會成為公司的發展動力。只有到這個時候,老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。
2004年4月18日 ,浙江民營企業CEO圓桌會議上,正泰集團董事長南存輝宣布設立一個“敗家子基金”。他說:“正泰有100多個股東,其中有9個高管。我們鼓勵這些高管的子女念完書以后不要進正泰,要到外面去打拼,并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的,可以由董事會聘請到正泰集團工作;若不成器,是敗家子,我們原始股東會成立一個基金,請專家管理,由基金來養那些敗家子。”
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,民營企業家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛,許多人在校園里一路順利長大,一出校門就走上了家族企業的領導位置,嚴重的實踐不足往往使他們很難真正擔當起管理企業的重任。他們沒有經過嚴酷惡劣的競爭環境,缺乏正規企業長期的磨練,從小在溫室中長大,心理和生理都不成熟,不可能擔當重任。只有讓他們走出去,到廣闊天地去經風雨見世面,接受暴風驟雨洗禮,才是對他們真正負責任。
6.杯酒釋兵權法:
如果上述幾種做法都行不通,則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權”的辦法,即首先物色好各個重要崗位的替代人選,把他們安排在這些手握大權的家族成員身邊當副手,待新人對工作熟悉之后,就可以把這些“老同志們”召集起來開個會,以婉轉的方式勸他們離開公司,并承諾在今后若干年內仍按照原標準或原標準的50%發工資給他們,作為對他們失去工作職位的一種補償。在老同志們離開之前,老板請他們吃餐飯,造成一種良好的氣氛。企業在初創時期他們出了不少力量,對企業的發展有很大的貢獻,老板們必須考慮到這一點,也請他們以后經常回公司看一看,多提一些寶貴意見。以后凡有逢年過節、或是春節放假前老板請全體員工吃飯,都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為,“杯酒釋兵權”必須迅速果斷,從開始“杯酒勸退”到老同志們全部離開,整個過程必須在一個星期或半個月之內完成,決不可無限期拖延下去。
7.源頭卡住法:
必須掌握一個比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭,杜絕新的家族成員繼續進入公司。千萬不要一邊清理現有家族成員,一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員,無論有什么學歷、資歷和特長,一律禁止進入公司工作,嚴格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進入,原有的家族成員隨著時間的流逝會越來越少。
8.邊緣化驅離法:
如果老板本人實在不好意思開口讓家族成員離開,那么,可以采用“邊緣化驅離法”,具體做法如下:逐漸采用外部招聘、內部提拔的辦法物色家族成員們的替代者,讓新人取代家族成員們所占據的重要崗位,然后,讓家族成員轉移到企業其它的一些非重要崗位上去,比如,可以讓擔任財務部經理的老板大舅子去擔任倉庫主管,讓擔任生產廠長的老板堂弟去擔任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。
9.“調虎離山”法:
聯系一下自己在企業界的朋友,把一些職務較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報,可以給對方一些好處。最好是讓對方主動來公司表示“希望某人到我們公司去工作,因為他的工作能力強、業務水平高、有某種專長,我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請出去,而是這家公司重視人才,主動聘請他們過去。采用這種調虎離山的辦法,可以讓家族成員高興地離開公司。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為:在“去家族化”運動中,最大困難就是老板對家族成員:“講不出再見!”!
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