蔡忠成老師簡介
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“中國式民企思維管理”創作人之一 湖南永州職業技術學院創業分院客座教授 工作經歷： 從高級職業經理人，國家高級人力資源管理師成長過來，曾任慧泉國際咨詢顧問有限公司培訓師、管理咨詢師；有十幾年從基層到中層，再至高管大中型企業統籌管理的實務經驗及多年民企職業經理人..
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蔡忠成主講課程
淺析民企發展如何從人治到治理
時間：2011-07-15 作者：蔡忠成
| 近年來，由于金融危機的影響，企業在人員流動方面也有所提升，據有關專家預測，優秀企業的人才流動率在08年之前就在6%-10%之間，而通過08后的諸多方面之影響，也應在10-15％之間，然而據相關數據統計，有的民營企業的人才流動率接近50％；而且民企壽命短，國內民企的平均年齡就只有那么幾年。過高的人才流動率表明，相當一部分的民企對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業缺乏歸屬感、認同感。 人才是企業發展的根本，任何企業離開了高素質的人才都不可能成功。企業為何緊緊圍繞更好地“吸納人才、培育人才、善用人才、善待人才”的目標，為企業的持續發展注入強大的生命力，是企業特別是民營企業迫切需要解決的問題。 以上為記者與對民營企業發展不同階段有深入研究的蔡國瓊老師的對話。 “人治”成為民企發展過渡期 記者：請問蔡老師；有人說：民企老總“一次創業憑膽大，二次創業靠理智”。相當數量的民營企業家，是憑借改革的機緣和自己的膽識成功的，可是當企業發展到一定規模時，他們便感到在管理上力不從心。造成這種現象的主要原因是什么？ 蔡國瓊：主要是人的因素。在企業創業初期，企業規模小，員工文化層次低、勞動密集度大、技術檔次低，民企老板盛行個人式、經驗式、家庭式的管理，以“人治”為主，即使有制度也是粗放的，但隨著企業的發展，這種家族式的管理就成了制約企業發展的阻力。因為“草莽”出身的民企老板，本身就有很多方面需要提高素質的問題點。如果民企老板還是停留在“打、拼、沖”的時代，而企業的中、高層管理者與員工的素質提高得很快，加上市場變化莫測，競爭越來越激烈，就自然會產生碰撞和矛盾。 記者：請問蔡老師；目前民營企業在人力資源管理上存在哪些問題？這些問題對民企的發展會產生什么樣的影響？這二個方面蔡老師是如何的看法？ 蔡國瓊：一是老板個人風格問題。老板習慣了自己原來“能人桿子一桿到底”的角色，事必躬親，不會放手使用人才，不知道怎樣去合理授權，這在創業完成后進入規范化管理階段就成為發展的障礙。老板的“四隨”也會導致職業經理人無法干活。家族老板一般有“四隨”的特征、即“隨意、隨性、隨機、隨時”，企業運作毫無章法和定性，只是老板性情使然。這些都會造成機制不順、制度形同虛設，權責不清，職業經理人無法正常行使權力和有效工作。 二是企業人員配置問題。家族企業社會資源太少，在企業內，各個重要崗位都是自己的皇親國戚，有個別難以做的崗位再來請個職業經理人，由于家庭成員在工作上的隨意性太大，而導致職業經理人在工作開展過程中的難度系數也就不斷地加大，即使工資高出國有企業許多，還是不容易留住人才；另外由于各種原因，民企一般在發展過程中或多或少、或輕或重地有些所謂的“原罪”問題，職業經理人也不愿意攪進亂局。 記者：請問蔡老師；有些民企招聘人才往往把工作經驗放在第一位，比如有３年以上工作經驗者優先錄用。他們認為自己培養人才“不劃算”，萬一跳槽了豈不是人財兩空？您認為這種想法對嗎？ 蔡國瓊：這種急功近利的人才觀，是很多民營企業的致命弱點。我認為這方面是民企在人力資源管理方面做得最不位的重點工作，他們只是把現代人力資源管理還處在上個世紀的傳統人事層面來管理，都只是為了招人而招人，并沒有想到如何選人、育人、用人與留人等機制來不斷地挖掘人才的潛力，我認為做成這樣是民企在人力資源管理方面的一種悲哀；首先，人才的發現和使用離不開培養，所謂“沒有培養也就沒有人才”，正是這個道理。可以說，民企真正的來說是不缺各類人才的，但真正合適民企內部需求的人才并不多。其次，各個企業在競爭中所使用的“戰斗武器”也不盡相同，企業的機制和環境更是各有差異，企業不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能去發現人才？當然關于對與不對的問題回答之事，從理論與實踐經驗中來分析，都是不妥的，不利于企業今后的健康發展。但在這方面來說，我想還是根據各個企業的實情與企業老總的戰略定位而定。 企業只找最適合的人 記者：請問蔡老師；一個有自己獨特和良好的企業文化的企業，往往也會給人才的發現、培養和發展提供良好的平臺。那么，用人和企業文化究竟有什么關系呢？ 蔡國瓊：如果你去問一位HR經理，他目前最大的工作壓力是什么？他肯定就是說現在是如何的難招人，但也說不到其它重點；你再去問一位銷售經理，他最大的壓力是什么？他一定會說：“有什么好方法能讓我提高銷售量，增加市場占有率，加快資金回籠速度？”其實產品零售情況的好壞，除了廣告和促銷活動之外，更重要的是靠人去操作；因人的素質能力的高低和對工作的責任心則與該公司的企業文化有很大關系。一些歷史悠久的成熟國際大品牌，都會利用自身企業文化的力量來促進零售工作，當然，這只是企業文化所包含的很小的一部分。 記者：請問蔡老師；“關于重點大學生就業比原來難之問題”曾經給人一個錯覺，說北大、清華的學生不像以前那樣好找工作了，是不是高學歷或有大公司工作經歷的人才是民企最需要的人才？ 蔡國瓊：這很正常，不管是高學歷還是有大公司經驗，企業只需要最適合自己企業的人才。企業追求的是成本最小利潤最大，聘用北大、清華的學生比其他人成本高，而且也不一定適合自己企業的需求，企業經過權衡決定不用當然很正常。 高學歷和有大公司經驗的人中也不乏好高騖遠之人。就溫州而言，也曾有成功案例的公司在用人上非常重視對員工的內部培訓，通過培訓、制度和價值取向等手段來傳遞、落實企業文化的要求，塑造在理念和行為上與公司要求相一致的員工隊伍。他們在錄用員工時，大多選擇大學畢業一兩年的人。這些人經歷過一些挫折，做事不會眼高手低，對實際工作的領悟能力要強一些，和那些相關工作經驗非常豐富的人相比，他們會很珍惜這樣的機會。 信任的企業文化最能留人 記者：請問蔡老師；很多民企老板慨嘆，他們給人才很高的待遇和許多優厚的條件，但最終還是留不住人才，這是為什么？這種留人的企業文化如何得到有效地實施？ 蔡國瓊：企業文化要得到有效地實施，就必須建立在信任的基礎上，這里的信任包括上級對下屬的領導藝術和團隊成員之間彼此的默契。對于前者而言，上級所持的信任態度實際上是“法治”勝過“人治”的管理原則。可以想像，如果一個領導經常說：“每一件事，我不經手就一定會出錯”，并引以為自豪，那么他肯定留不住人才，也造就不出一流的員工隊伍；或者作為一個部門主管，經常在非工作時間接到領導的查訪電話，跟著這樣的上級工作，其心理負擔可想而知。領導不論大小事都親自參與，就不可能見到企業文化的實效。對后者而言，團隊作為公司組織中的基本“細胞”，成員之間相互交流并達成默契，才能保持這個“細胞”的活力與高效。建立信任的企業文化，意味著企業為員工提供了最大程度的保障，使員工明白今天的付出是為明天的成功鋪路，這也是企業文化深入人心，企業保持持續發展的重要因素。 未來的經理來自基層 記者：請問蔡老師；民企招到一個適合的人才非常不易，如果不強調高學歷和工作經驗，企業需要的中層領導人才從哪里來呢？ 蔡國瓊：市場競爭力強的現代民營企業，在今后的不同階段的發展過程中，只有讓未來的管理干部一步一步從基層或每一個部門做起。從溫州典型的幾家高新企業來看，這一點也不例外，那些總部銷售和市場部門的經理人員，都是從基層辦事處的佼佼者中選拔出來的。這樣，一來利于經理人員與一線人員的溝通理解，對一線銷售工作掌握得更到位。因為一線銷售人員站在市場最前沿，對市場情況了解更全面、更客觀，他們上門拜訪客戶、努力收回款、處理用戶抱怨、與競爭對手面對面對抗，同時還要協調各種關系，他們的意見往往更切合實際，尊重他們的意見往往是正確的選擇。二來，由于經理人員是從基層一步步成長起來的，他們對企業文化的價值，對企業文化與銷售工作的結合領會得比較深入和生動，通過他們的言傳身教，企業文化的傳遞和作用也會更加直接、有效。 給新手壓擔子 記者：請問蔡老師；對于剛剛進入企業的新人而言，企業怎樣才能使他盡快適應和有效地發揮他們的價值和作用？ 蔡國瓊：這個問題要分二方面來分析，一是對那些工作時間不長的新手而言，若不加強管理和文化灌輸，不注重早期培養、“壓擔子”的話，對他們的“成型”和員工隊伍的穩定都會產生不利影響。二是對在社會中工作已有多年，而剛進入公司的人員，這方面一定要在招、選人時就要做好相關分析與調查工作，把合適的人放在合適的崗位，讓其發揮自己的優勢，對其本身與企業而言，都將會起到互補與雙贏的作用。企業文化必須滲透在員工的工作行為當中，才能發揮它的價值和作用。企業對員工的重視和鍛煉，給予及時的指導、肯定和規范，意義不僅在于促進員工工作技能和成就感的提升，還在于強化、促進員工對企業文化精神理解和貫徹，使企業文化成為潛移默化的力量影響員工的工作和成長。所以，管理嚴格的企業總是給新手安排更多的工作，在分配工作前，對他們進行評估和測定，消除新手進入一流公司的自滿心理，使他們理解要想做好工作，必須融入企業文化的大氛圍之中，必須虛心向別人學習，依靠眾人的力量，促使員工早日養成注重協作的團隊意識和企業精神。西門子家電無論在剛進入國內開拓市場的階段，還是在業務發展到位居行業前列的今天，都堅持給新人“壓擔子”的原則，那些在公司成立初期加入的員工，目前都已成長為部門經理、區域經理、城市經理等重要角色。 企業老總喜歡用忠誠度來說話 記者：請問蔡老師；我們見過很多的民企老總，他們都說職業經理人的忠誠度不夠，往往是跟隨自己打天下的創始人與自己身邊的皇親國戚的忠誠度會高些，但他們的專業水平有限，對促進企業健康良性發展也起不了多大作用，但由于職業經理的的忠誠度不夠等方面的影響，而導致企業經常的更換經理人才，蔡老師在這方面是如何的看法與分析？ 蔡國瓊：民企老總拿忠誠度來說話，在這方面也是對的，因企業是他本人的，自己要承擔一定的風險，但如果請了個沒有忠誠度的人來負責經營管理，就一定沒有責任心的，沒有責任心的管理者肯定在發生問題時，只會推卸責任，不會勇于去面對、去幫下屬分擔責任；長期這樣一來的話，就會導致我們經常說的，民營企業各個管理部門在出現問題后，想到踢皮球，因有句話叫做“領導素質決定員工素質”，但我們企業是不能單拿忠誠度來說話，肯定要據多方面的綜合因素而定，當然在這個方面來說，我們民企老總就要做好人才招聘時的把關工作，并作好人才的背景調查工作，當然其中還包括他離開原來公司的真正原因，人才過去的工作如果基本上是穩定的，說明這類人才的忠誠度還是可以的，關健企業要找的人才是適合企業目前發展所需要的人才就行； 另外在此我對民企老總建議下，企業在不同階段發展的同時，我們也不能單靠關注忠誠度來說話，就象剛才上面記者所言，忠誠度好的，能力不行，我們一定要根據企業的實情來作出相應的對策措施與安排，把他們安排在合適其但又不能影響企業發展的工作崗位上，這種人我們要培養使用；把有潛力可挖，有欠缺忠誠度的人才，我們要找出內在原因所在，是其本人的原因，還是企業內部經營管理所導致的原因？我們要學會去培養人才的忠誠度，這類人我們要限制使用；如果對外招聘到了有能力，也有忠誠度的人才時，我們要合理授權，對此類人才建議要大膽使用；對那些沒有忠誠度，也沒有潛力可挖，能力也有限，而且對企業發展有著負面影響的“人裁”來說，我們企業一定要采取末名淘汰制，這種對企業經營管理有阻礙之“人才之星”，我在此再次建議民企老總是不可留用的，整體來說民企老總一定要做好從原來從人治過渡為企業治理的階段，但也需要一個過程…… 以上所言也就是我們經常向民企老總建議的四句“用人名言” 一、有德無才者，培養使用 二、有才無德者，限制使用 三、有德有才者，大膽使用 四、無德無才者，不可留用 |
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