曾子熙老師原創文章基于教練技術的人才培養模式研究
作者：曾子熙老師
教練技術作為一種新興的管理技 術，以其獨特的方式正在改變過去固有的管理模式，它是通過對話，以及一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被指導者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可 能，令被領導者有效達到目標。應用教練技術的人才培養模式實施有助于組織及其成員克服成長瓶頸，釋放員工潛力，提高績效，在競爭中更勝一籌。
『本文以曾子熙老師《基于行動學習的九步教練與員工輔導》培訓課程為框架』
[關鍵詞]：教練技術；人才培養；教練型領導
金融危機過后，全球企業競爭越 來越激烈，除了資源的爭奪，更多是人才的競爭，培育符合公司發展的人才，成為“后危機時代”領導和管理人員的人重中之重，雖然很多公司都制定了一套完善的 人才培育機制，但是如何讓機制發揮效力，如何讓領導人和管理人員能夠在機制中展現出自己培育人才的能力從而體現領導力，用什么方法和技巧能夠有更多的人才 產出，改變我們以前培育人才的方法上的不足和缺陷，是我們必須思考的問題？也是困惑眾多企業管理人員的難題？以往領導培養人才都是通過領導權威或者職權等 管理手段來鍛煉下屬能力，難以讓下屬充分發揮才能，培養真正的人才，本文基于這種問題，采用一種新的人才培養模式-教練技術，來提升領導和管理人員人才培養的技巧。教練技術的實施有助于組織及其成員克服成長瓶頸，釋放員工潛力，提高績效，在競爭中更勝一籌，因此，教練技術已被譽為20世紀最有革命性和效能的管理理念，受到世界500強多數企業的廣泛推崇。
曾子熙老師原創文章基于教練技術的人才培養模式研究發表在《企業活力》雜志，2010年第8期，版權所有，轉載注明出處。『本文以曾子熙老師《基于行動學習的九步教練與員工輔導》培訓課程為框架』作者簡介：原深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司總經理，澳大利亞南澳大學MBA畢業，思維訓練與實戰管理職業培訓講師。
一、 人才培養新模式：從領導走向教練
“教練技術”源于體育，是運動員奪冠軍、拿金牌的重要支持者。管理教練源自歐美，只有大概15年歷史。企業教練技術作為一種新興的管理技術，以其獨特的方式正在改變過去固有的管理模式。教練(Coaching)通 過對話，以及一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被指導者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可能，令被領導者有效達到目標。從教練的過程來看，教練活 動是一個幫助被教練者不斷建構自我的過程，他在與教練的互動過程中不斷清晰自己、挖掘自己、發展自己，對自身的人格、認知、情感態度等進行不斷地建構，并 對自己的行動和學習負責。成功的領導人更多是一個成功的教練，成功的教練在員工培養方面都是有非常體系化的知識體系，成為教練型領導來培養人才必須掌握以 下教練技術知識。
第一：明確教練身份角色之定位:杰瑞W?吉雷（2004）提出了“績效教練法”，即要求管理者在管理中運用教練技術扮演好四中角色：培訓教練、職業生涯指導教練、對抗教練和良師益友[1]。除了杰瑞W?吉雷提出四種角色外，我更認為教練同時還具備三種角色，鏡子、指南針、催化劑。更多提供目標，指明方向，催化思維。
第二:教練技術的核心原理: 教練技術是一門通過完善心智模式來發揮潛能、實現目標的管理技術。簡單講就是通過自我意識發覺與改善，情緒的控制與潛能的發揮，實現目標的決心，高效能的 對話，產生行為的改變，最后達到目標的完成。心智模式是彼得?圣吉博士在《第五項修煉》中提出的概念，是一種深植于人們心中影響我們如何了解這個世界以及 如何采取行動的許多假設、成見、或甚至圖象、印象。教練技術通過引導被教練者看到其固有的心智模式，心智模式對其行為成果產生的影響，來引導被教練者找出 盲點，改善心智模式，重新看真實存在的客觀世界，使人們不拘囿于內心的框框、自我的束縛，去尋找更多的發展、突破和改變[2]。
第三：卓越教練的5種技能：（黃榮華、梁立邦2004年）人本教練模式提出了教練的四種能力：聆聽、發問、區分、回應[3]。我認為除以上四點能力外，更需要另外一種能力，“高效能對話能力”，被《時代雜志》譽為“人類潛能的導師”史蒂芬.柯維，在《高效能人士七個習慣》的書對效能的定義為：產出與產能必須平衡，也就是說我們每一句問話都必須有產出，而且每次教練活動都必須在高效能對話情景下進行。綜合以上研究：我提出卓越教練需要5種 能力（聆聽、發問、區分、回應、高效能對話）。聆聽：聆聽被教練者說話背后的本心、事實、真相、感受、情緒。聆聽的態度是忘我的，拋開自己的判斷和看法。 發問：教練通過發問發掘被教練者的心態，收集資料，讓對方找出自己的方法去解決問題。發問的態度是中立的、有方向的和建設性的。區分：理清事實與演繹，避 免含混，幫助對方看到自己的心態、固有信念和處事模式。回應：回應是一種強有力的工具，讓被教練者清楚“鏡子”里的自我，看到自己的方向和偏差，從而加速 改善自己。回應的方向是直接明確的、負責任的和及時的.高效能對話：是貫穿在以上四種能力之間，只有高效能的對話才能讓教練者和被教練者得到同樣的產出，有利于教練活動的推行與發展。
第四：卓越教練的工具：第一種：約哈利窗，1955年由加州大學西部研究中心Joseph luft and Harry ingram 兩個人提出的。是一個研究人際互動關系的理想模式。教練技術反映真相，幫助對方變遷心態，更真實的看到自己，將圖一中 的豎線向右移動，減少信念中的盲點，這是反饋過程；教練技術引導對方厘清目標，做行動計劃，不斷檢視行為與目標的距離，最終把心中的目標變為現實的成果， 將圖中的橫線向下移動，讓潛能浮出水面，成為個人能力和表現，這是披露過程。聆聽、發問、區分、回應、高效能力對話五種教練能力是教練的反饋和披露工具。
第二種：九型人格（Enneagram） 工具，九型人格是一種認識人、了解人的管理工具。它具有兩個方面的作用：一是自我了解，知道我們哪些地方可以改善；二是了解別人，如何更有效地與他人溝 通。九型人格的基本原理就是人與人是有差異的，有不同的原動力和價值觀，不同性格的人需要用不同的方式來管理和溝通。當我們了解到不同的人的性格特質，就 可以跟他們有共同語言，能夠采用更為靈活的管理方式去激發他們的強項。如果我們想把企業的效率發揮到極致，九型人格這一工具，是一個很好的選擇。
第三種：KVC關鍵價值鏈工具(Key Value Chain): 途經或方法上有價值的關鍵行為，從目標到成果其最重要的鏈就是關鍵價值鏈，關鍵價值鏈是管理教練的核心技術。利用關鍵價值鏈，教練可令當事人看清：譬如:利潤、效益、業績是怎么來的；影響目標的關鍵價值要素；在價值鏈上發現達成目標的關鍵環節；如何訂立清晰的行動目標；如何改善行動達致目標[4]。
作者曾子熙老師介紹-專注思維訓練與職業化管理培訓：
曾子熙老師，中國著名思維訓練導師，職業化實戰管理專家，澳大利亞南澳大學MBA工商管理碩士，10年以上管理咨詢有培訓經驗。中國證券投資分析師資格，美國LMI領導管理研究中心講師。曾任知名保健品公司區域銷售經理及合伙人；著名互聯網服務公司區域銷售總監，臺灣麥金士企管顧問股份有限公司培訓總監及執行副總，廣東龍邦物流有限公司華北區總經理助理；深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司總經理及商業價值研究院培訓講師。北京大學總裁班客座教授，清華大學高管研修班講師。思維訓練、職業化管理培訓及管理類培訓中國講師前100強。接受過美國領導力中心(CLS)情境領導授訓，榮獲全球認可的美國《Alamo學習系統國際職業培訓師》認證證書、以及美國權威的《PDP測評系統國際職業培訓師》認證證書。系統學習過美國DDI咨詢公司培訓課程，美國高級思維協會APTT六頂思帽授訓課程，國內首批行動學習研究者與實踐者。。
曾子熙老師主講培訓課程：《創新思維訓練》；《創新思維與問題解決》；《金字塔原理思維》；《六頂思考帽》；《領導者之劍理性思維-問題分析與解決》；《傳統企業轉型之道-互聯網思維》《高效人士七個習慣》；《職業化塑造》；《卓越領導力-5種行為習慣修煉》；《信任型團隊建設與管理》；《打造中層高效執行力》；《員工版：德魯克卓越成效的管理》；《MTP中層管理技能提升》；《CM0T-客戶服務關鍵時刻》；《市場營銷與顧問式銷售技巧》；《行動學習法培訓及應用》；《基于行動學習的課程開發與設計》；《基于行動學習的問題分析與決策》《基于行動學習的九步教練與員工輔導》
二、 基于教練技術的人才培養流程
領導者改變觀念從領導位置走向教練角色后，為了跟進一步讓教練發揮作用，協助員工定制目標，改善自我，改變現狀，輔導員工提升績效。教練技術在員工輔導過程中我們必須掌握一些流程。英國著名的企業教練:薩拉?索普和杰基?克利福德在他們合著的《企業教練》書中認為，教練過程必須遵循六個階段完成[5]：1.闡明教練計劃的整體要求和目標。2.商定特殊的人力資源開發要求。3.為教練項目制定詳盡的工作計劃,4.按照計劃開展活動和工作。5.活動回顧并制定績效改善計劃。6.結束教練過程。結合中國企業應用實踐，我總結為以下4點。
第一:教練的前置準備,每 次教練活動前，我們都必須建立友善互信的氛圍，只有建立互信才能讓我們制定的教練活動取得更好的效果。互信構架是可以利用講話以及眼神的關注，用心傾聽對 方，身體語言和語音語調等搭建起來。另外教練說話時一定要盡可能的調整好情緒和內心感受，只有這樣，對當事人的內在理解才會更加準確。最好用眼神關注對 方，用耳朵傾聽對方，用身體語言理解對方，開啟多重的感知渠道以全面感知當事人，從而找到引導對方的適合方式以及特定的溝通渠道建立互信。
曾子熙老師原創文章基于教練技術的人才培養模式研究發表在《企業活力》雜志，2010年第8期，版權所有，轉載注明出處。『本文以曾子熙老師《基于行動學習的九步教練與員工輔導》培訓課程為框架』作者簡介：原深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司總經理，澳大利亞南澳大學MBA畢業，思維訓練與實戰管理職業培訓講師。
第二：確認教練焦點，每次教練活動項目都有重點，教練輔導重點：達成未來目標，解決現在問題，提升績效；而教練聚焦的目標就是提升組織利益, 發展核心才能，提升人才培育效力。才能的評估是運用才能評估技巧協助部屬發掘自我發展的機會。
第三：發展教練計劃，首先根據教練者和被教練者，雙方承諾，協商設定教練計劃的目標，目標應是當事人的實際需要，是在其個人職業生涯中能真正對他有現實好處的追求，能夠對組織目標貢獻的標的。在確立目標時，首先應符合SMART 原則。員工應該履行或實現的目標，確認其現有行為和工作結果與目標的差距，進而實施輔導。在明確目標時應綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標，確保目標的科學、合理。其次就是設定個人發展計劃，制定行為計劃，和考核指標等。
第四：提供支持與協助，并評估其效果，教練在教練活動中必須提供支持與協助，全程引導員工改善自我，調整心態，執行行動計劃，解決輔導過程中出現的問題，并且收集員工表現的關鍵信息，及時提供客觀的回饋給部屬，激勵部屬完成目標，并根據教練活動評估其效果。
曾子熙老師原創文章基于教練技術的人才培養模式研究發表在《企業活力》雜志，2010年第8期，版權所有，轉載注明出處。『本文以曾子熙老師《基于行動學習的九步教練與員工輔導》培訓課程為框架』作者簡介：原深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司總經理，澳大利亞南澳大學MBA畢業，思維訓練與實戰管理職業培訓講師。
三、 基于教練技術的人才培養模式與應用
A公 司是我國重大裝備制造行業的龍頭企業，是為冶金、石化、電力、環保、制藥等國民經濟的支柱產業提供動力系統的解決方案及系統制造商、集成商、服務商。公司 目前已經上市，為提升公司的管理水平，以及應對國際競爭的需要，需要跟多的人才，為了培育人才，公司引進教練技術這個管理方式。主要做法為聘請專門顧問加 上公司內部組建的人才培養項目組人員共同實施“基于教練技術的人才培養模式”。顧問主要為他們提供智力支持和方案指導，并對每個環節及時的監控和改進，人 才培養項目組人員主要是執行相關細節，落實進度。公司高層對人才培養項目的重點是通過教練技術，讓總監級以上的管理層，每人教練3人，為3個下屬提供輔導，定制培養方案。具體大致做法如下：
第一:項目調研顧問前往公司主要是了解其一：公司的戰略，包括（行業定位，愿景擬，戰略制、事業部戰略、營運目標、企業文化）其二：公司的人力資源管理整體體系（人力資源戰略規劃、招聘體系、素質模式構建、培訓體系、薪酬管理體系、績效管理體系、職業發展系）其三:高層對次項目的要求,以及此次需要成為教練的總監級人員的管理水平。其四：了解被教練者的工作性質和資質，以及他們對公司的認可程度等等。
第二：定制方案根據調研情況顧問定制了一個基于教練技術的人才培養方案，主要包括（項目總體目標、項目技術支持、項目的實施步驟、項目的評估方案、項目績效的持續與維持策略）
第三:啟動方案根據方案的要求，我們首先總監級人員進行全封閉的2天的訓練，課程名字主要是《教練技術》此次訓練總監級人員的主要內容是1.了解教練技術發展，如何從領導走向教練，2.教練的5種核心能力以及技巧3.教練技術工具使用，包括九型人格等等4.教練活動行動過程中的一些技巧， SMART技巧，FEBC管理教練技巧，關健價值鏈管理的教練技巧，訂立行動目標的三步曲教練技巧，制定行動計劃的管理教練技巧，精準對話技巧，行動中TOTEA管理教練技巧，行動后跟進的ABC的訓練技巧等。
第四:實施方案教練技術的人才培養模式實施步驟，目前國內外教練技術專家對教練技術實現模式都有提出各自的觀點和看法，譬如：黃榮華、梁立邦2004年在,《人本教練模式》四步教練模式1.厘清目標2.反映真相3.心態遷善4.行動計劃，我們根據A公司的實際情況結合國內外專家精華，以及實際情況，整合為九步，并配合9種教練技巧。提出9步的原理是：定制目標，呈現結果，體現績效，完善流程。
曾子熙老師原創文章基于教練技術的人才培養模式研究發表在《企業活力》雜志，2010年第8期，版權所有，轉載注明出處。『本文以曾子熙老師《基于行動學習的九步教練與員工輔導》培訓課程為框架』作者簡介：原深圳市麥金士企業管理咨詢有限公司總經理，澳大利亞南澳大學MBA畢業，思維訓練與實戰管理職業培訓講師。
第一步:精準項目目標
此次項目以SMART原則（具體，可度量，可實現，成果導向，有時限）目標就是每位總監級人用教練技術的管理方式培養3個部屬，期限是6個月，每部屬6個月后都會用相關的方案進行效果測評，同時被教練者也需要評估教練人員，必須有成果展示出來。
第二步：理清問題現狀
針對每個總監級下屬的3個 部屬的現狀，我們一般以用能力模式展示技巧，把所有出現的現狀與要求的標準之間的差距，然后找準最真實現狀。譬如現有被教導人的（定位與角色認知、目標管 理能力、分工與合作能力、計劃于控制能力、團隊意識，團隊合作，溝通能力）等與要求的標準之間的差距，都是問題的現狀。譬如需要培養下屬的決策能力，可采 用以下對話模式與被教練這溝通： 1、現在的情況怎樣？2、講多些來聽聽？3、除了您剛才提到的外，還有哪些呢？ 4、對實現這提升決策效率目標，你現在做了些什么？ 5、有什么在阻礙你？6、對達成這個目標，還欠缺些什么？7、除你談到的這些外，你需要我給提供什么協助？。通過這些對話模式，讓下屬員工發自內心的知道現狀，并且激發他去改進現狀。
第三步：確定關鍵行為
確認關鍵行為主要用KVC關鍵價值鏈，確認關鍵價值行為。也可用FEBC法則(更快、更易、更大績效、更低成本）策略優選工具.關鍵價值鏈是途經或方法上有價值的關鍵行為，從目標到成果其最重要的鏈就是關鍵價值鏈，關鍵價值鏈是管理教練的核心技術。理清關鍵價值鏈，教練可令當事人看清： 1.利潤、效益、業績是怎么來的；2.影響目標的關鍵價值要素；3.在價值鏈上發現達成目標的關鍵環節；4.如何訂立清晰的行動目標； 5.如何改善行動達致目標。譬如某部屬個人銷售技巧能力，會影響的團隊銷售的績效。這個行為是最關鍵的行為，影響這關鍵行為價值鏈主要包括銷售規劃能力，銷售的溝通能力，銷售的談判能力，銷售的服務能力。一般在人才培養過程中可以用的對話模式為1、要實現B，有哪些可能的方法呢？2、通過什么樣的方式，可以實現提升銷售績效呢？ 3、到目前為止，你考慮過哪些方法呢？4、除了這些外，還有呢？ 5、還有……？ 6、你會怎樣選擇？7、通過什么樣的方式，我們可以比較快、比較好、比較容易又比較省錢地達成采購目標呢？
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第四步: 確認行動目標
每位總監級人員需要對被教練的3位部屬定制行動目標，譬如針對某部屬的銷售績效提升30%為目標，以營業額為考核標準，通過擴大區域增加渠道合作，在6個月之內。一般為他們定制行動目標也需要遵循SMART原則(具體，可度量，可實現，成果導向，有時限。
第五步:商定具體要求
每位總監人員都需要對3位下屬，雙方確定具體要求，讓被教練指導他在這未來6個月之內，應該通過教練技術提升那些內容，以及達到具體要求，譬如剛才談到的某部屬提升30%銷售目標一樣。
第六步:制定教練計劃
一般教練行動計劃就是用5W2H每位總監針對3位下屬需要定制具體的教練計劃，在前面輔導流程我也談到具體的要求。針對上面某部屬的提升銷售能力為例，需要制定銷售技巧培訓，營銷心理學訓練，顧問式銷售模式等，教練需要對話挖掘這位部屬的銷售潛能，通過心靈對話，實戰模式與輔導等。
第七步:開展教練活動
展開教練活動，主要針對目標，針對教練技術，通過對話的模式與輔導的模式進行，一般用到TOTE 工具(Test-Operation-Test-Exit).它是“測試-操作-測試-退出”四個英文詞組第一個字母的縮寫。它有助于提醒我們，行動中的成功實際上是一個只有四個階段的非常簡單的過程。T.O.T.E是針對行為，在當事人行動之前教練通過T.O.T.E策略增強行動有效性及行為選擇性。每次總監針對3各位下屬通過對話測試他們的水平。一般采用教練對話可以為，1、你想要的是什么？ 2、你想做的事情會為你帶來什么？3、當你有了它之后，你如何得知？4、別人如何得知你什么時候達成了目標？5、你想在什么時間、什么地點以及與什么何人一起達成這個目標？6、什么阻止你現在就達成這個目標？7、達成這個目標，將怎樣影響你的其他方面？8、你有些什么資源現在就可以幫你達成目標 9、什么額外資源（現時沒有的）可以幫助你達成目標10、你怎么樣可以達到你想要的目標？
第八步:跟進教練活動
采用 ABC跟進教練技術：A是指跟進(Action goal)行動目標，B是指跟進(Behavior)行為，C是指跟進(Consequence)結果。管理教練的跟進與傳統管理監督檢查最大的區別就是：教練是在價值觀鏈上跟進，跟進的是行動目標，而傳統管理只監督檢查表現目標。每位教練都需要跟進被教練者的進度。
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第九步:呈現績效成果
此次A公司據統計采用基于教練技術的人才培養輔導方案，針對營銷系統的人員銷售業績提升30%，針對生產部門的人員生產效率提升20%，針對采購部門的人員采購成本降低20%，針對供應鏈部門的人員整體運輸成本降低15%，針對行政人事部門的人員計劃執行力速度提升21%，每個部門針對的人員在業績上都有增長。項目結束時很多同事都認識通過教練技術，他們對工作有了新的認識，同時對人生與事業的規劃也有了一個重新的確認。
第五:項目總結 經過此基于教練技術的人才培養項目，可得到了以下這些績效，其一：讓公司樹立了一種文化，從領導到教練的文化，人人都可以成為教練者；其二：提升了總監級管理人員的管理水平，讓他們明白如何從領導走向教練；其三:讓被了解者明白，人的潛能是無限，通過心靈對話，發現自我，改善自我心智模式，能夠提升績效。其四：公司通過平衡計分卡數據調查顯示，通過6個月的項目執行，公司銷售額提升15%，客戶滿意度提升13%，內部流程效率提升16%，員工學習成長滿意度提升25%。
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四、結語
人才培養是所有企業發展過程目前面臨最大難題，也是需要加大努力攻破的課題，人才會影響企業的前進的速度以及經營效率，本文案例中A公司引進教練技術來培養人才的模式值得借鑒，在一定意義上加速了公司對人才培養的重視力度，也提升了員工的工作熱情和員工的學習熱情。教練技術目前可以應用于人才培養，部屬培育，員工輔導，專業技術指導，行為改進，工作意愿改進等等方面。自從2000年 教練技術在中國還是發展以來，國內研究學者跟多關注如何使用教練技術的工具，在研究與實戰結合方面還需要有跟深入的研究，需要結合我們目前的管理環境，以 及不用體制下的經營環境而調整教練人才培養方案。基于教練技術的人才培養模式，更多不在于工具的應用，而且在于理念的先行。通過灌輸這種領導與下屬的特殊 關系，并且通過日常對話，來培養人才，值得眾多經營管理者學習。
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