投資界有一句名言：投資永遠投的是人。一家企業對待人才的態度和方式，決定了企業生產人才的速度和留住人才的粘度。一個企業最核心的資源就是人才，尤其是企業悉心培養的核心人才，往往是支撐企業進行產品經營和資本運營的基石。只有把人才當做企業最大資源的企業家，他才能確保未來的基業長青。108度在人才上面的經驗也基本上傾向于自己培養人才，實踐證明這樣做的效果遠遠好于外部空降高管。108度甚至還采用內部競聘的方式不拘一格選拔人才、不錯過人才。

鑒于此，如何利用企業的股權來制定一套吸引核心人才的激勵制度，是每一個企業家必須學好的一堂課。我們從三個方面來談：

1、 企業家必須打破傳統股權觀念，建立現代企業治理體系。很多企業家視公司的股權為命根子，不了解股權的價值，對于股權價值的利用嚴重不到位。這種思維觀念的核心在于企業家忽略了股權激勵對于人才的戰略價值。工資、獎金和各種福利待遇，對于非核心人才或者普通管理層而言，可以起到一定的激勵作用。可是當企業培養的人才越來越成熟，你所能給的待遇競爭對手也會給，這個時候就容易出現眾多企業搶奪人才的局面。因此，沒有長期的激勵制度，光靠人才自身的忠誠度，是留不住人的。只有通過股權激勵將核心管理層利益和企業的利益捆綁在一起，將核心管理人員變成企業的股東，與企業家一起共享創業的成果、共擔風險，企業才有凝聚力，上下同欲者勝。某種程度上股權激勵是金手銬，可以將員工變成企業的股東，讓核心人才分享公司的發展紅利，與企業共同成長。如何拷住人才，后續專門的章節來分享。總之一句話，企業家要學會放棄對于控股權的迷戀，堅定控制權基礎共享未來的價值主張。

2、 科學的股權分配才能凝聚人才。股權激勵的價值或者目的在于長期留住核心人才，但如果在股權分配的過程中，導致核心員工對于股權分配的標準產生質疑，反而容易引發新的更多的矛盾，輕者影響軍心，重者人才加速流失。因此，對于任何一家企業而言，要充分利用股權調動人才的積極性，保證企業發展的穩定性。一套精準完整科學合理的股權設計方案，是企業持續增長的關鍵。后續股權激勵設計的章節專門分享。

3、 建立不同人才梯隊的激勵架構。激勵對于公司管理而言，是個大命題。不同崗位不同人才在激勵匹配上是需要反復掂量慎重考慮的。比如說剛入職的年輕人，在激勵上就要偏向于基于未來前景的職業生涯設計；入職兩到三年的中層管理人才，他們可能更關注眼前能賺多少錢年底能拿多少獎金。因為房車、孩子都是最最現實的壓力，他們很難去關注眼前以外更長遠的利益。只有溫飽解決了具有一定收入能力的高層管理人才，才可能對股權激勵產生興趣。這就是人的不同發展階段決定了其需求的標準，馬斯洛的需求論需要企業家在設計架構方案時多多借鑒，畢竟管理最大的挑戰是人性。

所以說，只有當企業家對核心人才產生堅定的價值認同時，事業的發展才能如順水推舟。