蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國(guó)100多個(gè)城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬人次，平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn)，..
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我讀我書《賦能工作法》之一
時(shí)間：2021-06-02 作者：蔣小華
前言
閱讀，讓思想飛翔；學(xué)習(xí)，讓能量綻放。
今天讓我們⽤30分鐘讀懂《賦能工作法》，大家好，我是《賦能工作法》的作者蔣小華，我曾問無數(shù)的團(tuán)隊(duì)管理者，你們管理中的最大痛點(diǎn)是什么？結(jié)果收到的回答中普遍是，企業(yè)缺乏優(yōu)秀的人才，員工缺乏足夠的能力和動(dòng)力。情況真是如此嗎？我發(fā)現(xiàn)：企業(yè)并不是完全缺乏人才，而是比較缺乏人才賦能；員工也不是完全缺乏能力和動(dòng)力，而是缺乏能夠釋放員工潛能的驅(qū)動(dòng)力。
為什么我可以如此說呢？首先，我是一名穿梭于全國(guó)各地的企業(yè)顧問，有著10年的企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)——從基層做到公司的高管；同時(shí)我有著10年企業(yè)培訓(xùn)的從業(yè)經(jīng)歷，每年有近200場(chǎng)的演講，培訓(xùn)過企業(yè)超過2000家。另外，我同時(shí)經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)管理咨詢公司，每天除了做經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)培訓(xùn)的工作外，其它的大部分時(shí)間都是，從事管理研究的工作。可以說，我是匯集理論與實(shí)踐于一身的管理專家。
關(guān)于企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)賦能，華為任正非曾說，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是人才，而是人才管理的能力。任正非所說的人才管理能力，其本質(zhì)就是對(duì)人才賦能。阿里巴巴集團(tuán)曾鳴教授也指出，未來企業(yè)的核心功能不是管理，而是賦能。我認(rèn)為，現(xiàn)在很多的團(tuán)隊(duì)，他們當(dāng)中大多數(shù)人的能力，都沒有得到充分發(fā)揮，實(shí)際上，團(tuán)隊(duì)的能力可以通過正確的領(lǐng)導(dǎo)方式得以發(fā)揮出來。研究發(fā)現(xiàn)，一般的領(lǐng)導(dǎo)者，只發(fā)揮了員工20%-50%的能力，而賦能領(lǐng)導(dǎo)者通常可以發(fā)揮員工70%-100%的能力，這兩者之間相差近兩倍。
如果讓我來定義何謂賦能，就是讓員工的能力和動(dòng)力實(shí)現(xiàn)最大化——使他們從“不能”到“能”、從“能”到“更能”。例如，當(dāng)要求收入增長(zhǎng)時(shí)，一般人首先想到的是要增加資源的投入，特別是人力資源。賦能所要做的，并不是一味增加資源，而是挖掘人才的潛能和創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的合力。一般的管理思維是做加法，而賦能是做乘法，通過利用現(xiàn)有的資源，收獲高增長(zhǎng)。蘋果CEO庫(kù)克當(dāng)年就要求收入增長(zhǎng)，但不提供額外的人手，而是花了七天時(shí)間來思考，并和相關(guān)部門共同努力，重新分配人員和崗位，將關(guān)鍵的人才分配在不同的更加合適的工作崗位上，并充分發(fā)揮銷售周期中表現(xiàn)最好的銷售人員和深度行業(yè)專家的作用，最終實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的年增長(zhǎng)率，而且沒有多一個(gè)人。
那你可能會(huì)問：為什么賦能領(lǐng)導(dǎo)者可以挖掘出員工更多的能力？我認(rèn)為，其中的關(guān)鍵是，我們要相信員工，員工其實(shí)很聰明，有能力把問題解決，而且要相信員工可以在更高的水平上做出貢獻(xiàn)。我們要不斷問自己：這個(gè)人的潛能是什么？我可以做些什么能更好地發(fā)揮他的潛能呢？
在我看來，學(xué)會(huì)賦能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的必修課了。如今，關(guān)于團(tuán)隊(duì)賦能方面的培訓(xùn)課程也越來越受企業(yè)歡迎了。比如，我給某中小型房地產(chǎn)公司講授此類課程就達(dá)18天之多，并取得了非常好的效果。因?yàn)?/font>我的課程以實(shí)操見長(zhǎng)，并善于通過引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，讓大家由內(nèi)而外地掌握先進(jìn)的管理理念和方法。之所以這么做，也是基于賦能——培訓(xùn)的重點(diǎn)不是灌輸知識(shí)，而是要讓學(xué)員生發(fā)成能力，并釋放個(gè)人的潛能。
然而，在現(xiàn)實(shí)中，我卻發(fā)現(xiàn)不少的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者并沒有激活員工，相反還抑制了員工潛能和個(gè)人發(fā)展。為了更好宣揚(yáng)團(tuán)隊(duì)賦能的思想和方法，我決定將我的研究和實(shí)踐，分享給更多的人，以助力中國(guó)成長(zhǎng)型企業(yè)能夠蓬勃發(fā)展，讓天下沒有難帶的團(tuán)隊(duì)。這就有了這本書的“成型”。
為什么需要賦能團(tuán)隊(duì)？
賦能除了可以幫助企業(yè)和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更多的效能外，從另外的角度，賦能是時(shí)代發(fā)展的需要，具體可以從三個(gè)方面來看。
1.“科學(xué)管理”已不科學(xué)
誠(chéng)然，嚴(yán)格的科學(xué)管理，不能管理腦力問題，只能管理體力問題，而我們現(xiàn)在的員工基本是腦力勞動(dòng)者和創(chuàng)新者，不需要傳統(tǒng)的管理辦法。傳統(tǒng)的管理模式強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、標(biāo)準(zhǔn)、成本、理性，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，很多員工因此喪失了想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。因?yàn)?/font>源于19世紀(jì)發(fā)明的“科學(xué)管理”，當(dāng)時(shí)為了提高工廠的生產(chǎn)效率，由管理者充當(dāng)“大腦”，工人扮演“手和腳”，通過命令、指揮和監(jiān)督完成組織目標(biāo)。
這是把人固定在“格子”里，員工干活時(shí)基本上不用動(dòng)腦，按部就班就可以了。雖然可以讓工作井然有序，讓人更勤奮，但是不能讓人更創(chuàng)新，也不能讓人敏捷反應(yīng)。顯然，所謂的“科學(xué)管理”已不科學(xué)。如今，我們需要挖掘員工更多的潛能——不僅要使用員工的手和腳，更要使用員工的大腦。我們要從管理時(shí)代邁入賦能時(shí)代，不是嗎？
2.敏捷團(tuán)隊(duì)成時(shí)代寵兒
自信息時(shí)代以來，社會(huì)的易變性，使預(yù)測(cè)變得很難，甚至成為不可能，再加上干擾性因素越來越多，意外狀況也越來越多，因此，我們必須去依賴員工即時(shí)做出決定，做到快速反應(yīng)。
過去，管理者總是錯(cuò)誤地認(rèn)為自己是那個(gè)先知先覺的人，真正先知先覺的人是那些身臨其境實(shí)踐出真知的人，而管理者往往是后知后覺的人——因?yàn)榇蠖鄶?shù)的信息是由基層人員察覺，上報(bào)到中層，再傳至高層的。
即便是技術(shù)發(fā)達(dá)了，管理者依然無法對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生事情有一個(gè)非常深刻的了解，依舊不如一線人員了解的徹底。正所謂“春江水暖鴨先知”。從另一個(gè)角度來說，當(dāng)管理者被請(qǐng)示需要做一個(gè)重要決定時(shí)，除非自己之前就對(duì)情況有詳細(xì)的了解，否則，自己所知道的也是手下告知的信息。雖然管理者經(jīng)過思考會(huì)提出一些問題，也會(huì)有一些突破，但是在大多數(shù)時(shí)候，基本上也是相信那些請(qǐng)示的人的建議，因?yàn)閷?duì)于急需要解決的問題，下屬知道的比上級(jí)要多。再說一點(diǎn)，等決策層了解事情全部情況后再做出決策，往往為時(shí)已晚。可以說，所謂領(lǐng)導(dǎo)的“一錘定音”常常是在延緩決策的速度，常常讓企業(yè)失去決策的關(guān)鍵時(shí)機(jī)。
如果組織不能快速反應(yīng)、適應(yīng)新的環(huán)境，事情就可能會(huì)“山崩地裂”。可以說，讓聽得見炮聲的人做決策，會(huì)成為一種管理的基本常識(shí)，能夠快速反應(yīng)的敏捷團(tuán)隊(duì)會(huì)成為時(shí)代的寵兒。
3.事前賦能大于事后激勵(lì)
誠(chéng)然，傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，是工作結(jié)束之后再進(jìn)行利益分享，即通過事后激勵(lì)使員工和公司的長(zhǎng)期利益保持一致。而事前賦能，則可以創(chuàng)造員工的內(nèi)驅(qū)力，比如讓團(tuán)隊(duì)了解工作的意義，從而使他們產(chǎn)生使命感；再比如，讓員工內(nèi)心感到無比快樂，從而點(diǎn)燃他們的工作熱情。正如釣魚最高興、最快樂的是魚上了鉤，把魚提出水面的時(shí)候，而不是吃魚的時(shí)候。
例如，Google公司之前有300個(gè)銷售人員，每天幫助小企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)銷售他們的商品，他們覺得工作太枯燥了。而當(dāng)Google公司讓銷售人員看到一家偏遠(yuǎn)的小店如何通過Google的一個(gè)廣告和全世界鏈接，并增加20%的銷售的視頻時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員感到由衷的興奮，感受到他們和公司的使命是相連的。毫無疑問，這讓公司和個(gè)人都得到了更好的收獲。
所以，事前賦能比事后激勵(lì)的意義更大。
綜上所述，賦能將取代管理，成為企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者的核心工作。那么，如何賦能呢？我們下集繼續(xù)與大家分享。
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