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企業管理||如何運用“知退”和“善退”?
時間:2018-01-22     作者:

 企業管理||如何運用“知退”和“善退”?

 

“知退”和“善退”是領導過程中不可缺少的藝術。適度退讓,在許多場合都不失為一種爭取主動、扭轉時局的上策,也是領導者必備的謀略之一。知道進退、善于進退的領導者,才能運籌帷幄,妥善解決矛盾,使事物朝著有利于實現自己的預期目標的方向發展。
 
很多人就是不懂得“退”,你要那么多的東西是沒有用的。當你往后退的時候,實際上你給了你的團隊成員更多的機會,給了他們更多的空間和更大的可能。如果你一直站在一個講臺上,那么就沒有人再能站在你這個位置了。可是,當你往后退一步的時候,就會多一個人可以站在那里。你往后退得越多,就會有越多的人站上來,來支撐這一塊空間,來吸引更多的觀眾、更多的合作伙伴!
 
在這個世界上,在沒有什么能比迅速做大做強更能吸引我們的企業家了,尤其是處于現在這個狂熱的商業世界里,處于中國經濟強勢增長的時代里。中國企業家對追求發展規模達到了近乎癡迷的程度:追求宏偉的戰略目標,追求多元化的發展。
 
 
可是,這些發展方式給企業帶來的往往不是成為“行業龍頭”,而是“曇花一現”。TCL把“做大不一定做強,做不大一定做不強”作為企業發展準則,結果TCL既沒做大,更沒做強。從三株到三九,從亞細亞到順馳,都曾攻城掠地,盛極一時。很多企業推崇“先做大后做強”的發展思路,甚至把“做大”當成追逐的目標,盲目地貪多、貪快、貪大,嚴重地超出了企業各種資源的綜合承受能力,使得原本好端端的企業在瞬間崩盤。
 
一般情況下,企業在發展形勢一片大好的時候,漸漸地失去了企業固有的本性,時常做出一些不理智的舉動,如以犧牲公司利益為代價換取一些無關緊要的“虛名”,久而久之造成企業外強中干,缺乏發展后勁。
 
在日本,99.7%是中小企業的社長們很多都不愿意把自己的企業做得規模很大,他們更多的追求一種企業經營的成就感。但是正是這些企業,某一個特定的領域或者在某一個特定的部件方面,它可能就是一個世界第一。恰恰就是這些“不愿做大”的民營企業,其生存周期一般都比較長,發展也很穩定。
 
 
同樣,喬布斯從來不給蘋果制定什么“五年計劃”,也從未見他把“世界500強”掛在嘴邊。但是,對于喬布斯和蘋果來說,一切都不如開發出一款舉世驚艷的革命性產品來得重要。目前,我們非常高調地談企業要做大產業,走產業化發展道路,要做到產業升級。但是怎么樣才能使產業規模化?很多時候不是想當然的,要想產業化升級,想進入高端領域,是需要大量的基礎研究和經驗的累積做支撐的。
 
首先,要堅持企業發展的靈魂不是規模,而是企業堅定不移的主張,是企業鮮明的個性與獨特定位,這才是企業不可替代的差異化優勢。仍以蘋果為例,我們看看喬布斯在世時都做了什么,他每天都和研發、設計人員在一起,論證產品、規劃產品、開發產品,十幾年如一日。故此,蘋果另一創始人沃茲尼亞克說:蘋果的優勢不可復制。只要堅持這個差異化優勢,才是企業發展的源動力。
 
其次,企業規模要合適,員工的人數和業務量要有效配比以達到最大效用,尋找最經濟的規模。企業規模大了,業務量確實會增加,當業務量增加的部分已經成為常量時,企業就需要擴張,成本就有所增加,需要充分考慮未來幾年的發展趨勢,考慮企業規模擴建整體規劃。原則就是,不輕易擴張,但是擴張就要考慮好多方面的因素,尤其是管理人員是否跟得上。
 
 
企業管理者就像房子的梁柱,作用是撐起一家企業,帶領大家走一條正確的路,其它的事情交給別人去做,如果非要去做其它的事情,那也許說明你并不適合去做一個管理者,那樣倒不如去做一個技術總監或生產總監之類擅長的職務,讓善于管理的人去管理企業。在西方,這樣的管理思想很成熟,而在中國,則很少有企業主能認識到這個問題。
 
在管理中,有些時候事情其實很簡單,但是我們忽略了沒有去做,而是去做那些看起來很大的,很重要,卻沒用的事。因此,一個企業管理者面對每天紛繁復雜的事物,要有辨別能力,不去做那些看似重要的卻并非重要的大事,這樣才有精力去做好該做的事。
 
麥當勞有一任執行官就只著眼大處,卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店,卻忽視了店面環境的整潔與服務人員的服務質量等細節問題,使麥當勞顧客的滿意度降到食品行業的最后一名,品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈,更使銷售大幅下滑,并被迫關閉了多家門店。最后新執行官接任后,將這些看似細小的問題全部解決掉,麥當勞就又恢復了生機,重又成為了快餐界的霸主。
 
 
優秀的企業管理者不一定要做出什么經天緯地的大事,在管理工作中,平凡不等于平庸,不平凡也不等于卓越。企業需要的不是大起大落,驚濤駭浪,而是平穩發展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務后面的本質,而后做自己該做的事,就是一個優秀的管理者。
 
 
 
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