問 題 引 出

既然計劃是生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)，計劃是那么的重要，對計劃的研究也就應(yīng)該更加深入，企業(yè)如何形成一套適合于自身特點的計劃管理體系就更顯得緊迫。
“月計劃為龍頭•周計劃為目標•日計劃為指導”的三級計劃管理模式，是由張屹老師通過多年的生產(chǎn)實踐而創(chuàng)造出來的，它是計劃管理的精華和典范，是操作性強又很有理論價值的計劃管理模式。（詳見：張屹著《生產(chǎn)計劃及管理運籌》一書）

何為計劃？

 有目的的做事
 有目標的做事
 定量做事
 限定成本做事
 誰做事
 如何做事
 怎么做

何為無計劃？

 邊干邊想
 邊干邊問
 干著一件事不知道下面該干什么
 以前的事不知誰做的
 以后的事不知由誰接著干
 不知道應(yīng)該干多少
 不知道哪個先、哪個后
 不知道這事誰來管
 不知道我管誰
 不知道還需要什么
 不知道需要多少
 不知道哪個先交貨
 不知道什么時候出貨

結(jié) 果

 生產(chǎn)——誤了；
 品質(zhì)——差了；
 人心——散了；
 工作——亂了；
 效率——低了；
 成本——高了；
 市場——沒了。


根 源 剖 析

對計劃問題的誤解，是對生產(chǎn)管理活動的根本誤解，忽視生產(chǎn)計劃，以及生產(chǎn)計劃搞不好的原因主要有以下幾點：
 領(lǐng)導的輕視
認為搞不搞計劃沒關(guān)系，邊做、邊看，朝令夕改。
 技能的缺乏
沒有做好計劃的專業(yè)能力，做出來的計劃漏洞百出，無法執(zhí)行。
 閉門造車
計劃脫離實際，無法操作，靠幾個計劃員關(guān)起門來“想當然”地去“指點江山”。
 要求不嚴
計劃制定了沒有約束力，下面想執(zhí)行就執(zhí)行，不執(zhí)行也拿他沒辦法。
 缺少配合
因為物料的不及時，工藝的不成熟，人員不夠或車間之間、部門之間的扯皮使計劃付之東流。
 資源短缺
因為資金、人才、物料的原因而影響或制約著科學計劃的制定。


處理的基本原則

專人負責的原則：
各級計劃均須由專人負責制定，便于把握計劃的全盤和防止計劃的沖突。

及時下達的原則：
各類計劃制定并審批之后，都應(yīng)及時下達到相關(guān)部門，計劃的發(fā)放要不遺漏、不延誤，接收人員須履行簽收手續(xù)。

統(tǒng)一性的原則：
各級計劃之間要在內(nèi)容上保持嚴格的統(tǒng)一，不得有互相矛盾、互相抵觸的情況發(fā)生。

注意輕重原則：
在同一個計劃之中，一定有重點和非重點之分，在計劃的安排上，一定要注意這種區(qū)別，并通過計劃的制定，確定重點的實現(xiàn)。

先后順序原則：
計劃的先后順序一經(jīng)排出就不得輕易改動，尤其是低一級的計劃不得改變高一級計劃的順序。

逐個完成原則：
與其每個定單都完成一點而無法交貨，不好逐個去徹底完成。

要點解讀

生產(chǎn)計劃工作，關(guān)系著一個生產(chǎn)系統(tǒng)能否在一段較長時間內(nèi)發(fā)揮其應(yīng)有的作用。一般說來，它包括對企業(yè)的生產(chǎn)品種進行預(yù)測，對人力和物質(zhì)資源進行合理調(diào)配和使用，達到最有效地生產(chǎn)出所需產(chǎn)品。用較專門的行話來說，生產(chǎn)計劃要尋求這樣的一種。它能滿足需求，同時又使因勞動力變動所發(fā)生的費用以及存貯費用均能降到最低限度。
生產(chǎn)計劃工作常被稱之為“綜合進度安排”，以資區(qū)別于實現(xiàn)生產(chǎn)計劃所使用的日程計劃（作業(yè)進度表）。綜合進度安排所涉及的都是一些比較大的、總的計劃項目的安排，例如考慮所生產(chǎn)產(chǎn)品的品種與類別、進行特種銷售、現(xiàn)有人力的變化趨勢、資源供應(yīng)來源的變動等等。進行長期計劃安排的目的，是為了在一定期間內(nèi)最有效地按排系統(tǒng)的能力，包括人力，材料與設(shè)備。綜合計劃的運用，乃是通過安排一個標明各個確切的項目和生產(chǎn)日期的主進度表。根據(jù)主進度表，可以制訂日程計劃，開出具體的工作單和投料安排。
1．生產(chǎn)計劃的策略
生產(chǎn)計劃工作可以有兩種作用：一種是只起消極被動的作用，即企業(yè)只是單純地響應(yīng)和試圖滿足對產(chǎn)品的需求；另一種作用是積極主動的作用，即企業(yè)力圖影響或控制需求。
◆對需求的消極響應(yīng)
在很多情況下企業(yè)往往是“被動”的，只是滿足既經(jīng)提出的需求，并不企圖改變需求。一個新建的資本不雄厚的企業(yè)，可能沒有足夠的資金與人力去改變價格。而另一種情況是一個迅速發(fā)展中的公司，其新產(chǎn)品有需求量很大的市場，它的主要問題是如何盡量地增加產(chǎn)量，和獲得擴大再生產(chǎn)所需的資金。第三種情況是許多企業(yè)進行著經(jīng)濟上的競爭，在產(chǎn)品分工上相對協(xié)調(diào)，各個企業(yè)的產(chǎn)量在整個市場中所占的比重不大，每個企業(yè)僅能獲得合理的利潤，并且各自能在接近最優(yōu)生產(chǎn)率的情況下從事生產(chǎn)和經(jīng)營。
◆積極影響產(chǎn)品需求量
在需求量小的時期，可以通過隆價，加緊推銷，采用各種刺激、鼓勵辦法與搞運動等方法來增加銷售量。汽車在車型變換時進行削價，有利于刺激需求量上升。休假旅游勝地可采取減價辦法來招攬顧客。
通過選擇非周期性的產(chǎn)品，有可能穩(wěn)定性生產(chǎn)設(shè)備的負荷。雖然在冬季也可以借助于削價和別的刺激辦法來提高對空調(diào)設(shè)備的需求，但更好的方案是在這不景氣的季節(jié)中改變品種，如生產(chǎn)家用取暖用具。
緩期交貨，對保持生產(chǎn)穩(wěn)定是很理想的。它的成敗取決于顧客是否同意接受所定的交貨期限。在某些情況下，顧客不愿等待；有時，即便交貨期比預(yù)定的要來得短，顧客也還要求提前交貨。所以銷售人員的一項重要才能，就是如何能說服客戶樂意接受一個范圍變動較大的交貨期。此外，還可以采用一些刺激辦法來影響用戶。
2．預(yù)測方法
為了擬訂生產(chǎn)計劃中的產(chǎn)量，首先必須進行需求的預(yù)測，這是計劃的基礎(chǔ)。有了這種預(yù)測就可以規(guī)劃所需人力、材料、生產(chǎn)率和存儲水平。
預(yù)測方法有兩類。一類是統(tǒng)計方法，它包括數(shù)量分析；另一類是主觀的或直覺的判斷方法，它主要依靠估計和判斷。統(tǒng)計方法建立在這種假設(shè)的基礎(chǔ)上；它認為歷史資料可用來預(yù)測未來并可運用過去數(shù)據(jù)預(yù)測未來的需求量。
在大多數(shù)場合中，對產(chǎn)品或服務(wù)的需求可以分解為六個要素：一段時間的平均需求、趨向、季節(jié)影響、周期要素、隨機變動和自相關(guān)。
預(yù)測的方法;
 簡單移動平均法
 加權(quán)移動平均法
 指數(shù)平滑法
 線性回歸分析法
3．計劃的實現(xiàn)
 主進度表
在產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)工作中，繼續(xù)求量預(yù)測和生產(chǎn)計劃之后，要制定主進度表。生產(chǎn)計劃要考慮到生產(chǎn)能力的約束、正常的工作班次、節(jié)日和假期等情況，擬訂出一個可行的進度表。主進度表把生產(chǎn)計劃進一步具體化，并通過按實際的訂貨和實際的出產(chǎn)來修正落實它，并擬訂措施以保持進度的切實可行。修正的主進度表又成為詳細進度計劃的輸入（依據(jù)）。詳細的進度表規(guī)定了工作何時開始，在何處進行，需要哪些物資、設(shè)備，需要多產(chǎn)人力。在電子計算機化的系統(tǒng)中，主進度表是物料需求計劃系統(tǒng)的輸入。
哪些可稱為生產(chǎn)計劃，哪些該歸入生產(chǎn)進度表，在許多方面是有明確界限的。期限是區(qū)分二者的最有效的標志。大部分工業(yè)生產(chǎn)進度表是以日、星期和月為基礎(chǔ)的。如果對一個月以上的生產(chǎn)率、存儲量作出決定，特別是涉及到勞動力數(shù)量的變化時，自然數(shù)計劃就更為恰當。這里必須明確規(guī)定生產(chǎn)或服務(wù)將在何地進行，何時由何人執(zhí)行。生產(chǎn)計劃中對外部條件的假設(shè)如果不符實際，那么計劃就不可能實現(xiàn)。因為勞力來源可能有限制；或受到工人技術(shù)專門化的限制；工會合同也可能限制雇傭或任意辭退工人。進一步來講，勞動力的穩(wěn)定是信譽和團結(jié)的象征。把這些因素聯(lián)系起來，可以認為在模型中所假設(shè)的雇傭和辭退可能是有問題的，而最好的決策可能還是維持勞動力的穩(wěn)定。
4．作業(yè)計劃系統(tǒng)的設(shè)計
作業(yè)計劃是完成任務(wù)、利用資源或配置設(shè)施的一張時間表。作業(yè)計劃的編制過程可以看作為是生產(chǎn)計劃的實施方面，并作為貫穿在生產(chǎn)系統(tǒng)中的持續(xù)不斷的活動。作業(yè)計劃的目的是將總的生產(chǎn)計劃按時間進度分解成為周、日、時的任務(wù)，也就是說在短期內(nèi)確切地對生產(chǎn)系統(tǒng)安排計劃的工作負荷。
在設(shè)計作業(yè)計劃系統(tǒng)時，必須保證有效地完成下列職能：
① 對各工作中心或其他指定的工作點配工作任務(wù)單、設(shè)備及人員。這基本上是以需要能力和實有能力的平衡為基礎(chǔ)作出決策。
② 決定完成工作任務(wù)單的次序，這也就是安排任務(wù)的優(yōu)先順序。
③ 根據(jù)日程安排，投入計劃任務(wù)，這通常稱為工作任務(wù)單的調(diào)度。
④ 檢查各工作任務(wù)單在系統(tǒng)中的進行狀況，這通常稱作“跟蹤”。
⑤ 督促脫期的或關(guān)鍵的工作任務(wù)單。
⑥ 在工作任務(wù)單的實際情況發(fā)生變化時，調(diào)整作業(yè)進度表。
5．單件生產(chǎn)的作業(yè)計劃
單件生產(chǎn)的作業(yè)計劃可分為工程項目作業(yè)計劃和單件小批車間作業(yè)計劃兩種情況。
 項目作業(yè)計劃
一個項目通常是指一些需要較長時間才能完成的大型產(chǎn)品所包括的一系列有關(guān)工作。在宇宙航空工程、造船、大型建筑和重型設(shè)備制造中可看到典型的項目的作業(yè)計劃的情況。就絕大部分項目而言，作業(yè)計劃主要工作是對資源——人力、材料、設(shè)備——的協(xié)調(diào)，無論何時何地南非要時均應(yīng)保證供應(yīng)。況且，由于象公路、水閘、管道以及建筑物的建造要受各構(gòu)件的支配，控制作業(yè)計劃的進度將會加倍地困難。
 單件小批車間作業(yè)計劃
當一生產(chǎn)車間握有一些定單，并把承接的一項定單作為一個“小型工程項目”處理時，就是單件車間作業(yè)計劃的情況。這種情況是：每項定單的生產(chǎn)路線應(yīng)分別制訂，每項任務(wù)要保持單獨的記錄，在系統(tǒng)中每項任務(wù)的進度都要嚴格地加以監(jiān)督。這并不是說在這種系統(tǒng)中這種產(chǎn)品不能與其它產(chǎn)品一起成批地加工；確實，在許多情況下個別定單在經(jīng)過各個加工階段時，是與其他定單結(jié)合在一起的。但是，由于它們的完成進度要求不同，在過程中投入的材料和服務(wù)不同，在通過系統(tǒng)時它們不大會在同一個時刻里取同樣的加工路線。
對單件小批作業(yè)計劃來說，有六個重要項：
① 任務(wù)到達的方式；
② 車間中機床的數(shù)量和種類；
③ 車間中的人員數(shù)；
④ 車間中生產(chǎn)任務(wù)流動的模式；
⑤ 對機床分配任務(wù)的優(yōu)先規(guī)則；
⑥ 作業(yè)計劃評價標準。
 任務(wù)分配方法：
線性規(guī)劃中解決運輸問題的特殊方法能用在單件車間作業(yè)計劃中，將任務(wù)安排到工人、安排到機床等。這種方法能應(yīng)用于下列情形中：
① 有幾件事要安排到幾個對象。
② 每件事必須安排到一個對象，而且只安排到一個對象。
③ 只能以一個標準衡量——最低成本、最大利潤或最短完工時間等。
6．成批生產(chǎn)作業(yè)計劃
成批生產(chǎn)是為完成某項特定訂貨或滿足某種持續(xù)的需求而制造有限數(shù)量的同種產(chǎn)品。當這批產(chǎn)品生產(chǎn)完成后，生產(chǎn)系統(tǒng)可用來生產(chǎn)其他產(chǎn)品。
① 一批產(chǎn)品只生產(chǎn)一次；
② 一批產(chǎn)品根據(jù)需求的提出不定期地重復生產(chǎn)；
③ 一批產(chǎn)品為滿足持續(xù)的需求每隔一定時間間隔定期地重復生產(chǎn)。
 成批生產(chǎn)作業(yè)計劃的“耗盡時間法”
“耗盡時間”法可用來確定共同使用同種設(shè)備的一組產(chǎn)品的生產(chǎn)時間。“耗盡時間”是指已安排的產(chǎn)品生產(chǎn)時間，加上庫存中已有的產(chǎn)品足以滿足這項產(chǎn)品的需求。這種方法的基本目標是平衡生產(chǎn)能力——如設(shè)備臺時——的利用，以達到對所有產(chǎn)品使其“耗盡時間”都是一樣的，因而在這組產(chǎn)品生產(chǎn)上所作出的努力是均衡的，而不是只集中注意幾中產(chǎn)品而忽視了其它產(chǎn)品。
7．大量生產(chǎn)作業(yè)計劃
雖然大量生產(chǎn)常被當作是汽車生產(chǎn)的同義語，但在其它方面看來使用得也很廣泛——這里只例舉一小部分，如電子元件中的電阻器（采用自動設(shè)備生產(chǎn)）的制造，器械和鐘表的制造和裝配，可把大量生產(chǎn)看作是成批生產(chǎn)的一種極端情況。在在量生產(chǎn)中常見的是專用設(shè)備、專用工具以及流水生產(chǎn)。
對這點可能有不同意見，但是純粹的大量生產(chǎn)是罕見的，因為即使是很大規(guī)模的經(jīng)營也允許在制造的產(chǎn)品上有差異。就這樣，當通用汽車廠制造并裝配雪弗壯牌汽車時，每輛汽車可能有某些特點使它與生產(chǎn)線上的、前一輛或后一輛車有些不同。因此，在定義大量生產(chǎn)時不能對產(chǎn)品質(zhì)量的均勻性作過分嚴格的要求。
大量生產(chǎn)作業(yè)計劃所用的方法在很大程度上取決于產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)。如果主要是手工操作或使用生產(chǎn)線，如電話制造的裝配階段，作業(yè)計劃安排成為一個未達到要求的出產(chǎn)速度，確定對操作者的工作時間，并且隨即在生產(chǎn)工人中均勻地分配工作的問題。在這種情況下，第四章中討論過的平衡裝配線的方法將是適用的。
8．續(xù)加工的作業(yè)計劃
在連續(xù)加工工業(yè)中要把作業(yè)計劃從綜合生產(chǎn)計劃中引伸出來是極端困難的，因為所要求的產(chǎn)品種類構(gòu)成及生產(chǎn)次序一般都由生產(chǎn)計劃決定了的。例如在一個煉油廠中，一個最優(yōu)的作業(yè)計劃能夠根據(jù)線性規(guī)劃的單純形算法考慮生產(chǎn)能力、存儲費用和利潤以得到各種燃料的產(chǎn)量及其搭配。這樣，作業(yè)計劃問題就成為一個從原油蒸餾經(jīng)過混和儲存到控制煉油的過程的疸。典型的作業(yè)計劃問題如優(yōu)先問題、順序問題、評價標準問題基本上在事先就已經(jīng)解決了。
9．標準化服務(wù)的作業(yè)計劃
標準經(jīng)了的服務(wù)的作業(yè)計劃，是以設(shè)施來定位而不是針對特定的顧客，運輸行業(yè)就是這種情況，它的到站或離站時刻表——至少在理論上——是必須嚴格執(zhí)行而且很少具有為了滿足任何個別顧客的要求的機動靈活性。在為機關(guān)學校成員（例如：監(jiān)獄、部隊、大學宿舍）提供的伙食 服務(wù)以及政府部門的服務(wù)例如郵遞、街道修建、清除垃圾等的運行中也有類似的非機動性。


決策方案

1． 要及時認真地制定月計劃，以確定計劃的“主線”
“月計劃”是三類計劃中的總體計劃和概括性最強的計劃，“周計劃”和“日計劃”要以“月計劃”為依據(jù)進行制定，并且以實現(xiàn)“月計劃”為制定的出發(fā)點，“周計劃”和“日計劃”是“月計劃”的分解，并且比“月計劃”更加細致、周密和可行。
在一般的情況下，對上一級計劃的分解要留有余地，并且“前緊后松”。比如：將一個“月計劃”分解為四個“周計劃”，并不是每個“周計劃”都是“月計劃”工作量的四分之一，而應(yīng)該稍多一些，以備緊急情況。
2． 要制定詳細具體的周計劃，并達到切實可行
“周計劃”比月計劃要更加具體和詳細，任務(wù)量、時間更加明確，“周計劃”應(yīng)該達到80％以的準確，在“月計劃”已經(jīng)下發(fā)的情況下，“周計劃”應(yīng)提前一周左右下達，以便各部門和車間進行人員和物料的準備。
3． 要以“日計劃”為工作目標和考核目標，并通過嚴格的執(zhí)行來確保“周計劃”和“月計劃”的完成。沒有“日計劃”的按時完成，“周計劃“和“月計劃就成了空中樓閣，失去了存在的條件和根基。