領(lǐng)導(dǎo)都希望員工能像朝向目標(biāo)飛馳的F1賽車手，然而，很多員工卻是一輛發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)故障，深陷泥坑里的車子，等著領(lǐng)導(dǎo)去推去拉。那么，為什么會(huì)這樣的情形呢？是員工的懶墮，還是領(lǐng)導(dǎo)的能力欠缺？其實(shí)，絕大多數(shù)員工都是希望成就一番事業(yè)的，都是想盡可能將工作做出色的，他們不盡如人意的表現(xiàn)，很大程度上是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒有為他們賦能所致。

賦能是什么？賦，就是賦予；能，初步的是指“能力”、“權(quán)力”，高級(jí)的是指“能量”、“能場(chǎng)”。最開始討論賦能的英文是什么，我說是empower，后來發(fā)現(xiàn)不是。empower是我有能力，我把確定的東西給你，其實(shí)不是，賦能其實(shí)是enable，是我也沒有，我組建的系統(tǒng)使你能，因?yàn)槟阌歇?dú)特的稟賦，在這個(gè)能場(chǎng)里你變得能。

賦能的起源，可以追溯到20世紀(jì)20年代，現(xiàn)代管理學(xué)理論預(yù)言家瑪麗·帕克·弗萊特的研究成果。弗萊特嚴(yán)厲批判了等級(jí)森嚴(yán)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，她反對(duì)“命令與控制”型的管理作風(fēng)，提倡更多民主因素的管理方式。她認(rèn)為，在進(jìn)行企業(yè)決策時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)第一線員工的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。她同時(shí)指出，集體責(zé)任不是靠將個(gè)人的責(zé)任一個(gè)個(gè)加總就可以得到的。集體責(zé)任不是一個(gè)累加的問題，而是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部個(gè)體互相作用，相互融合的問題。

那時(shí)候賦能對(duì)個(gè)體而言更多的是一種激勵(lì)。但激勵(lì)應(yīng)視作賦能在工業(yè)時(shí)代的前身，而賦能在信息時(shí)代是對(duì)激勵(lì)的升級(jí)和優(yōu)化。最先在企業(yè)中實(shí)行賦能授權(quán)的是日本企業(yè)——注重全員參與和團(tuán)隊(duì)智慧。

賦能，既然本質(zhì)上是心理賦能，那么，對(duì)賦能領(lǐng)導(dǎo)者來說，首先要解決動(dòng)力問題。比如電視劇《新三國(guó)》，有一個(gè)很棒的賦能橋段：曹操兵敗赤壁，80萬大軍被打得潰不成軍，這是他打過的唯一次大敗仗，當(dāng)大家陷入悲傷之中，沒有斗志時(shí)，曹操對(duì)將士們說：

將者如同醫(yī)者。醫(yī)者，是醫(yī)過的人越多，醫(yī)術(shù)越高明。換句話說就是，醫(yī)死的人越多，醫(yī)術(shù)越高明。將者，如果不經(jīng)歷幾次敗仗，如何能夠知道怎么去打勝仗。這個(gè)世上從來就沒有百戰(zhàn)百勝的將軍，只有敗而不殆，敗而益勇，并且最終取得勝利的人。

 我們八十三萬大軍揮師南下，卻敗于孫、劉五六萬軍隊(duì)。為何?我看最根本的原因，是因?yàn)樽罱@些年，我們打的勝仗太多，兵驕將怠，文恬武嬉，輕敵自負(fù)。尤其是我，居然連一個(gè)小小的苦肉計(jì)都未能識(shí)破，致使東吳火攻得手。

由此看來，我們是到了該吃一個(gè)敗仗的時(shí)候了。失敗是個(gè)好事，失敗能教會(huì)我們?nèi)绾纬晒Γ∧芙虝?huì)我們?nèi)绾稳?，失敗能教?huì)我們?nèi)绾稳√煜?。一個(gè)人要想成事，就得拿得起，放得下。打仗也是如此，要?jiǎng)俚闷?，也要敗得起?/p>

聽到這些話后，士兵們很快從沮喪中走了出來，開始了“休養(yǎng)生息”。無疑，曹操給團(tuán)隊(duì)賦能了，通俗一點(diǎn)說，就是打氣了。你也一定知道曹操“望梅止渴”的故事，當(dāng)然，這些還屬于低層級(jí)的賦能。

賦能意味著，當(dāng)團(tuán)隊(duì)人員情緒低落，不知如何是好時(shí)，如果你是他信賴的人，你用語言和行為可以觸發(fā)了他的神經(jīng)，可以讓他走出了情緒的谷底。再比如當(dāng)某個(gè)屬下只想盡快完成某件事，而因?yàn)槟慊蚰硞€(gè)環(huán)境的影響，他突然改變主意，要將這件事做到最好，而且他找到了最佳方案來做這件事。

例如，馬斯克并不是一個(gè)特別擅長(zhǎng)演講的人，但是那天他的演說使公司的命運(yùn)發(fā)生了歷史性轉(zhuǎn)折。公司此前已經(jīng)經(jīng)歷兩次火箭發(fā)射失敗，如果這次再失敗，公司不得不關(guān)門歇業(yè)。可是，獵鷹號(hào)火箭離開發(fā)射臺(tái)升空，在火箭第一階段分離時(shí)就出現(xiàn)了故障，飛行器爆炸。連續(xù)20小時(shí)未合眼的埃隆馬斯克集聚所有的堅(jiān)韌與力量進(jìn)行疏導(dǎo)：

“就我而言，我不會(huì)放棄，永遠(yuǎn)都不會(huì)。我們心里一直都明白，自己所從事的工作必將困難重重，但無論如何，我們已經(jīng)有了一定的進(jìn)展，而這樣的進(jìn)展是很少有別的國(guó)家能夠做到的，更別說其他公司了。我們已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)第一階段的發(fā)射，將宇宙飛船送入外層空間，現(xiàn)在要做的是振作精神，重新投入工作。”

在短短幾分鐘的時(shí)間里，所有人的情緒由絕望沮喪，轉(zhuǎn)為十足的信心與決心，他們選擇勇往直前而不是畏懼退縮。馬斯克在接受媒體采訪時(shí)說：我不會(huì)放棄，我不知道什么是放棄，除非我被困住或死去！這一思想或語言已成為馬斯克的名言。

一個(gè)不善于賦能的領(lǐng)導(dǎo)，他團(tuán)隊(duì)的情況則會(huì)相反。比如，我曾見到某一企業(yè)骨干人員，當(dāng)時(shí)竟沒認(rèn)出來，原因是，他那副“頹廢、萎靡不振”的形象，與初識(shí)的他判若兩人。還發(fā)現(xiàn)他對(duì)企業(yè)怨聲載道，老板則怪他不作為。在與老板交流時(shí)，我說，可能是你“害”了他，你沒有賦能于他，相反他多了許多“負(fù)能量”。可能是工作上缺乏信任，該放手的沒有放手，也可能缺乏有效溝通，以致他失去了責(zé)任感、參與感和成就感等。

簡(jiǎn)而言之，賦能，所要傳達(dá)的核心觀念是如何讓他人有更大的能力完成他們想完成的事。這個(gè)動(dòng)力，包括以下五個(gè)方面：

² 有強(qiáng)烈的目標(biāo)感和意義感

² 獲得充分的組織支持

² 能夠最大化地參與其中，特別是決策

² 獲得肯定與認(rèn)同

² 個(gè)人需求得到滿足