蔣小華老師簡介
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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者，10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯，浙江大學主講教授，浙江工業大學特聘教授；清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市，受訓企業達2600多家，受訓人員超29萬人次，平均每年約200場培訓，..
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蔣小華主講課程
我讀我書《賦能工作法》之一
時間：2021-06-02 作者：蔣小華
前言
閱讀，讓思想飛翔；學習，讓能量綻放。
今天讓我們⽤30分鐘讀懂《賦能工作法》，大家好，我是《賦能工作法》的作者蔣小華，我曾問無數的團隊管理者，你們管理中的最大痛點是什么？結果收到的回答中普遍是，企業缺乏優秀的人才，員工缺乏足夠的能力和動力。情況真是如此嗎？我發現：企業并不是完全缺乏人才，而是比較缺乏人才賦能；員工也不是完全缺乏能力和動力，而是缺乏能夠釋放員工潛能的驅動力。
為什么我可以如此說呢？首先，我是一名穿梭于全國各地的企業顧問，有著10年的企業管理實踐經驗——從基層做到公司的高管；同時我有著10年企業培訓的從業經歷，每年有近200場的演講，培訓過企業超過2000家。另外，我同時經營一家企業管理咨詢公司，每天除了做經營管理和企業培訓的工作外，其它的大部分時間都是，從事管理研究的工作?？梢哉f，我是匯集理論與實踐于一身的管理專家。
關于企業缺乏團隊賦能，華為任正非曾說，企業的核心競爭力不是人才，而是人才管理的能力。任正非所說的人才管理能力，其本質就是對人才賦能。阿里巴巴集團曾鳴教授也指出，未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。我認為，現在很多的團隊，他們當中大多數人的能力，都沒有得到充分發揮，實際上，團隊的能力可以通過正確的領導方式得以發揮出來。研究發現，一般的領導者，只發揮了員工20%-50%的能力，而賦能領導者通常可以發揮員工70%-100%的能力，這兩者之間相差近兩倍。
如果讓我來定義何謂賦能，就是讓員工的能力和動力實現最大化——使他們從“不能”到“能”、從“能”到“更能”。例如，當要求收入增長時，一般人首先想到的是要增加資源的投入，特別是人力資源。賦能所要做的，并不是一味增加資源，而是挖掘人才的潛能和創造團隊的合力。一般的管理思維是做加法，而賦能是做乘法，通過利用現有的資源，收獲高增長。蘋果CEO庫克當年就要求收入增長，但不提供額外的人手，而是花了七天時間來思考，并和相關部門共同努力，重新分配人員和崗位，將關鍵的人才分配在不同的更加合適的工作崗位上，并充分發揮銷售周期中表現最好的銷售人員和深度行業專家的作用，最終實現了兩位數的年增長率，而且沒有多一個人。
那你可能會問：為什么賦能領導者可以挖掘出員工更多的能力？我認為，其中的關鍵是，我們要相信員工，員工其實很聰明，有能力把問題解決，而且要相信員工可以在更高的水平上做出貢獻。我們要不斷問自己：這個人的潛能是什么？我可以做些什么能更好地發揮他的潛能呢？
在我看來，學會賦能是企業領導人的必修課了。如今，關于團隊賦能方面的培訓課程也越來越受企業歡迎了。比如，我給某中小型房地產公司講授此類課程就達18天之多，并取得了非常好的效果。因為我的課程以實操見長，并善于通過引導與啟發學員，讓大家由內而外地掌握先進的管理理念和方法。之所以這么做，也是基于賦能——培訓的重點不是灌輸知識，而是要讓學員生發成能力，并釋放個人的潛能。
然而，在現實中，我卻發現不少的團隊領導者并沒有激活員工，相反還抑制了員工潛能和個人發展。為了更好宣揚團隊賦能的思想和方法，我決定將我的研究和實踐，分享給更多的人，以助力中國成長型企業能夠蓬勃發展，讓天下沒有難帶的團隊。這就有了這本書的“成型”。
為什么需要賦能團隊？
賦能除了可以幫助企業和團隊創造更多的效能外，從另外的角度，賦能是時代發展的需要，具體可以從三個方面來看。
1.“科學管理”已不科學
誠然，嚴格的科學管理，不能管理腦力問題，只能管理體力問題，而我們現在的員工基本是腦力勞動者和創新者，不需要傳統的管理辦法。傳統的管理模式強調紀律、標準、成本、理性，抹殺了藝術、創意、勇敢與銳氣，很多員工因此喪失了想象力、開創性和靈活變通的能力。因為源于19世紀發明的“科學管理”，當時為了提高工廠的生產效率，由管理者充當“大腦”，工人扮演“手和腳”，通過命令、指揮和監督完成組織目標。
這是把人固定在“格子”里，員工干活時基本上不用動腦，按部就班就可以了。雖然可以讓工作井然有序，讓人更勤奮，但是不能讓人更創新，也不能讓人敏捷反應。顯然，所謂的“科學管理”已不科學。如今，我們需要挖掘員工更多的潛能——不僅要使用員工的手和腳，更要使用員工的大腦。我們要從管理時代邁入賦能時代，不是嗎？
2.敏捷團隊成時代寵兒
自信息時代以來，社會的易變性，使預測變得很難，甚至成為不可能，再加上干擾性因素越來越多，意外狀況也越來越多，因此，我們必須去依賴員工即時做出決定，做到快速反應。
過去，管理者總是錯誤地認為自己是那個先知先覺的人，真正先知先覺的人是那些身臨其境實踐出真知的人，而管理者往往是后知后覺的人——因為大多數的信息是由基層人員察覺，上報到中層，再傳至高層的。
即便是技術發達了，管理者依然無法對現場所發生事情有一個非常深刻的了解，依舊不如一線人員了解的徹底。正所謂“春江水暖鴨先知”。從另一個角度來說，當管理者被請示需要做一個重要決定時，除非自己之前就對情況有詳細的了解，否則，自己所知道的也是手下告知的信息。雖然管理者經過思考會提出一些問題，也會有一些突破，但是在大多數時候，基本上也是相信那些請示的人的建議，因為對于急需要解決的問題，下屬知道的比上級要多。再說一點，等決策層了解事情全部情況后再做出決策，往往為時已晚?？梢哉f，所謂領導的“一錘定音”常常是在延緩決策的速度，常常讓企業失去決策的關鍵時機。
如果組織不能快速反應、適應新的環境，事情就可能會“山崩地裂”?？梢哉f，讓聽得見炮聲的人做決策，會成為一種管理的基本常識，能夠快速反應的敏捷團隊會成為時代的寵兒。
3.事前賦能大于事后激勵
誠然，傳統的激勵機制，是工作結束之后再進行利益分享，即通過事后激勵使員工和公司的長期利益保持一致。而事前賦能，則可以創造員工的內驅力，比如讓團隊了解工作的意義，從而使他們產生使命感；再比如，讓員工內心感到無比快樂，從而點燃他們的工作熱情。正如釣魚最高興、最快樂的是魚上了鉤，把魚提出水面的時候，而不是吃魚的時候。
例如，Google公司之前有300個銷售人員，每天幫助小企業通過互聯網銷售他們的商品，他們覺得工作太枯燥了。而當Google公司讓銷售人員看到一家偏遠的小店如何通過Google的一個廣告和全世界鏈接，并增加20%的銷售的視頻時，團隊成員感到由衷的興奮，感受到他們和公司的使命是相連的。毫無疑問，這讓公司和個人都得到了更好的收獲。
所以，事前賦能比事后激勵的意義更大。
綜上所述，賦能將取代管理，成為企業和領導者的核心工作。那么，如何賦能呢？我們下集繼續與大家分享。
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