宮迅偉老師簡介
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豐富的理論基礎： 上海交通大學自動化學士 吉林大學國際貿易專業進修 天津財經學院經濟管理專業研究生 中國人民大學MBA 實戰的企業經歷： 20年的跨國際工作經歷--曾就職于大型國有公司、外國合資公司、外商獨資公 司、大型民營公司、上市公司；訪問過20幾個國家，對不同地區采購文化和采..
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宮迅偉主講課程
集中采購，打造專業化的采購團隊
時間：2015-01-21 作者：宮迅偉
一、500強公司是如何“形散而神不散的”？
有一個世界五百強在中國的子公司，由于某種原因，在半年時間內總經理離開了公司，5個部門經理也相繼離開了這家公司。而這個行業人才緊缺，一下子找不到合適的人員來接替這些崗位，結果使得這種“無政府”的狀態持續了半年多，個別崗位長達10個月。競爭對手偷偷地樂，都認為這家公司肯定“完了”。可結果呢，到了年底照樣實現了年初的經營目標，有很多贏利。 是什么原因使這個公司在“無政府”狀態還能正常運轉并保持贏利呢？我仔細研究思考了這個課題，發現這個公司的功能條塊（Function Line）能力特別強,系統運作能力特別強，集團集成管理能力特別強。比方采購，他們的采購是集中管理的（Centralized Purchasing）！ 二、集中管理如何有這么大的力量呢?什么叫集中采購，怎么理解它呢？ 說到集中采購，人們很容易想到，作為一個集團，集中采購就是把采購的量集中，把分散的量集中就形成比較大的采購優勢，通過集團的力量利用量的優勢向供應商談判，最后獲得一個好的價格和服務。 其實，集中采購不是這樣簡單，集中采購有很豐富的內容。 我把集中采購概括為“兩個集中”，即所有采購功能集中在采購部門，所有采購部門業務集中在集團管理。這兩個集中就保證了采購量的集中，成本的降低，集團內經驗的及時分享；就保證了無論采購哪個人離開，信息不丟失，工作可持續，可以馬上有人有能力接替他的工作；就保證了公司可以重點投入資源，培訓采購人員的專業性，繼而提高采購效率。
為什么這樣說呢？ 第一個集中，也就是把所有采購功能集中到采購部門。有些公司，它的采購功能是分散在不同部門的，如行政物品由行政部門采購，IT物品由IT部門采購，設備由設備部門采購，生產物料由采購部門采購。也有的公司是采購價格談判和下定單是一個部門，由一個部門或一個人，包攬供應商選擇與評估、價格與合同談判、定購數量、訂貨時間的確定和發放訂單，是“一條龍”。 這樣做，大家感覺非常便利，非常有效率，可以充分利用各部門對物品的熟悉情況和對供應市場的經驗來進行采購，可以減少溝通環節，減少部門間扯皮，提高決策速度，提高工作效率。為什么非要集中呢？ 三、分散采購的弊端是什么，尤其是企業越來越大的時候？ 首先的弊端是人工的浪費，因為采購是分散的，就需要很多人參與，大家都來負責采購。如有一個年采購額4個億的公司，負責采購的人分散在不同部門，共有72個人，后來經過采購功能集中，把采購職責進行了整合，重新分工，最后壓縮為25人。原先需要培養72個人的采購技能，需要培訓商務知識、法律知識、談判技能、供應商管理知識等等，現在只需要培養25人。這顯然是個非常大的節省。 另外，分散采購形式，使得從采購申請到合同談判，再到驗收付款都是一個部門，并且往往是一個人，這就變成了“自拉自唱”。一個人負責多種工作，顯然不容易培養專業能力。因為一個采購過程有技術談判，有質量確認，有檢驗條款，有知識產權，有法律知識，有商務物料知識等等。由一個人熟悉這么多知識，第一不容易做到，第二做到了，往往也沒用分享的機會，因為他就負責這么一點點采購，其它的采購項目跟他沒關系，這些積累的知識就沒有更多的用武之地了。集中采購以后，使用部門為技術標準技術規范負責，采購部門為價格和供應商選擇負責，財務內控和法務部門對合同起業務支持和監督作用，通過這種集中，實際上是分工負責，各負其責。大家都可以專于一種業務，一種技術。 再有，“自拉自唱”式的采購容易產生采購疏漏甚至產生**。有一個采購員負責的采購項目，由于初期沒有跟供應商談清楚技術條款，最后在履約驗收的時候，就只能跟著供應商走了，缺什么少什么也就只能打掉牙往肚里咽了，甚至利用很多公司的資源為供應商擦屁股，如使用公司設備，使用公司員工為供應商修理模具、整改設備，為供應商修理零件毛刺飛邊等等。這些都在悄無聲息地發生著。看不見的事，人們就以為沒有發生。實際上，很多損失在發生著。更有甚者，有的人跟供應商“穿一條褲子了”，損害著公司利益。因為是“自拉自唱”，別人不參與，也就很難被別人發現“端倪”。 四、從幾個真實案例看集中采購的好處 我曾碰到過很多案例，如一個設備采購合同，標的342萬。由于設備人員對如何訂立合同條款不熟悉不敏感，就使用供應商提供的合同。合同只有草草幾行字，當然也都是對供應商有利的條款。對驗收標準，對設備附件和備件的要求，對數控系統的軟件升級要求和達到的技術指標都沒有規定。合同中的關鍵信息只有一個設備型號。供應商拍著胸脯說“沒問題的，我們賣了很多了，請相信我。我不會讓你坐蠟的”。結果到了設備出了問題，供應商就派其他人出面了，百般推卸，說他們是嚴格遵守合同的。買方有苦說不出，無法按照合同向供應商索賠。設備采購往往是單次的生意，供應商不一定在意所謂的誠信，即使是品牌制造商，但很多時候是通過代理銷售，這種情況極易發生。 還有一個案例，購買下訂單或供貨計劃（Purchasing）和合同談判合同簽訂(Sourcing)都是一個人。大家都覺得這種“一條龍”服務，減少溝通環節，效率最高。有一些企業從小到大采用這樣的模式，大家非常習慣。這個采購人員根據倉庫的庫存情況根據自己的經驗決定是否購買，向誰購買，多少錢購買。時間長了，他找到了“訣竅”，就自說自話地買東西。有一個東西，他購買的量可以用幾年，造成了大量庫存。因為這種采購形式，沒有把使用接收部門與采購部門分離，沒有專業分工，也就沒有了專業的把關。 有時，如果時間來不及就隨便找個供應商交貨，自己給自己打圓場，自己給自己補臺。使得這里隱藏了很多危機。比方說，供應商有質量問題，質量瑕疵，甚至缺貨，問題得不到暴露。有一個案例，就是采購員與供應商串通了，買的東西沒有真正進公司，但公司內部有這一個人完成了所有付款手續，給供應商付款了。 通過這幾個案例可以看出，分散采購由于是分散的，從內控的角度看控制點增加了，大家不是專業分工負責，這樣就有很多風險，如質量風險，價格風險等等。 五、如何推行集中采購呢？ 而現在采購活動集中了，有的人就擔心了，采購人員對所購買的東西不熟悉，部門間溝通協調很困難，集中了以后速度慢了，采購部門也照樣產生等等。這個問題怎么解釋，怎么解決呢。事實上采購功能集中在采購功能條線（Function Line），是把采購的一個過程，從采購需求識別到采購申請，到尋找供應商價格等商務條款的談判，合同的簽定再到驗收付款，分成幾段。每一段都由不同的部門負責，形成專業分工。如使用部門提出采購需求，技術和使用部門確定采購技術要求，最后形成采購申請，采購部門進行商務談判，技術部門提供技術支持，最后使用部門，技術部門一起驗收，采購完成付款手續。這樣，技術部門對技術非常專業，采購人員對商務形成專業，對談判等技巧可以熟練應用，各部門就形成了專業分工，分工負責。大家通過一段時間的培訓和經驗的積累對相關專業就形成了專業能力（Professional Skill or Professional Knowledge）。 六、推行第二個集中要解決的關鍵問題是什么？ 如果一個公司發展成集團，對采購該怎樣管呢？有的公司是多一個子公司，就多一個采購部門，各個子公司都是利潤中心，加上不同子公司有時還生產不同產品，所以子公司一定要自己控制采購。子公司間或子公司與集團間是獨立運作的。它的好處，大家都覺得方便，各為其主，各負其責。 但是時間長了，人們發現，獨立運作的結果是，不能形成量的優勢，因為一個集團總是有相似采購的，如果合并的話，就會形成量的杠桿作用，從供應商處獲得好價錢，以前各個公司自己開發供應商，供應商資源不共享，增加了集團總體供應商的數量，增加了開發成本和管理成本。另外，人們都知道，談判有很多情況，人的身份也是要對等的，通過集中到集團，可以由集團領導出面同供應商相對高層的人進行談判，這樣比較容易達成好的談判結果。
再有，分散的時候，一旦哪個崗位空缺，即使從集團內部找一個人替上來，因為大家平時不聯系，少溝通，也需要一段適應期。 假設是集中采購，平時大家就是互相聯絡的，因為有統一管理，信息是共享的，所有采購信息通過審批報告流程，已經整合到一起了；集中采購，經驗是分享的，各子公司由于都由集團管理，哪里有好經驗就會馬上要求其它公司使用，當然也包括教訓；集中采購，人力資源是統一培養調配的，會把合適的人放到合適的地方去，集團的大池子是可以相對養大魚的。 七、推行集中采購的關鍵是組織保證、流程保證和人員保證 通過上面的案例和分析，我們不難看出，只有實現集中采購才能夠把人才集中，把經驗集中，把信息集中，把供應商集中，把采購量集中。通過集中，訓練出一批專業的采購人員、職業化的采購人員。用專業的知識和能力同供應商談判，同供應商合作，同其它部門協同管理好公司的采購活動，一定會為公司節省最大的成本，減少最大的風險，創造最大的財富。 推行集中采購需要解決很多問題，很多公司推行不下去。在最近的一些實踐中，我覺得應該把集中采購與集中采購管理當做兩個概念去處理，這樣在公司內部推行時會比較容易。并且要處理好集中采購和集中采購管理的關系，需要組織保證、流程保證、人員保證。只有通過這三個保證，才能實現集中采購的目的，才能實現1+1>2的協同效應。 此文對迅速崛起的中國民營企業特別適用。因為這里面的案例都來自這些企業的真實案例。所述心得來自民營企業與大型跨國公司采購管理實踐的比較。 |
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