蔣小華老師簡介
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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..
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蔣小華主講課程
華為創始人任正非說,未來的戰爭是“班長的戰爭”。因為現在的世界干擾性因素越來越多,意外的情況也越來越復雜,必須依賴員工即時做出決定。
從另一個角度說,現在的員工思想和技能已大幅度提升,心智也比較成熟,我們不應該低估他們的能力,而應該加以善用。特別是當一個人對某項工作做出決策時,他對這項工作的結果往往會更為關注。
可以說,要實現最大程度上的成功,領導者就需要將決策權盡量賦予給下屬,不是一味指揮下屬。
張瑞敏說:“我的任務不是培養一位接班人,而是培養許多愿意挑戰自己、挑戰現狀的人。我們建立了眾多小微和創業團隊,目的就是分散我的權力。我們的團隊不會聽從我的命令和指示,因為我有可能是錯的,所以他們要遵循的是市場和用戶的需求。現在,許多企業的管理模式是授權,但我們不是授權,我們是把所有的權力還給員工。”
所以,賦能團隊,一定要學會如何賦權。如果給團隊賦能,卻不給團隊“賦權”,那就像讓士兵去打仗,不給他們槍支彈藥一樣的糟糕。
什么是賦權?
賦權是提高員工相關工作的決定權,將決策的責任和資源的控制權,授予或轉移到團隊的手中,被賦權的人會有很多的自主權和很大的獨立空間。即將完成某項工作所必須的權力授給下屬,比如用人、用錢、交涉、協調等決策權。
從賦權本身來說,它能給團隊帶來強烈的信任感、愉悅感及掌控感,進而迸發出無限的潛能。所以,風險低的簡單工作、重復性的程序工作、下屬完全能夠做好的工作,必須賦權了。
下屬已經會了,甚至比我們做得還要好的工作,也要賦權了;另外,雖然有風險,但風險是可以控制的,這些工作也可以賦權了。
賦權與授權的區別
雖然賦權的含義非常接近于授權,但并非授權的同義詞。因為它不只是通過授權把事情做好,還會在這個過程中成就部屬,為公司創造更大的價值。可以說,賦權不只是一段任務,還是一段旅程。
授權是管理者將自己職權范圍內的部分工作,及部分權限轉授給下屬,但下屬并不享有,這部分工作的全部權力。較之授權,賦權能使下屬擁有著更大的能動性和獨立性。可以說,越是處于市場及管理的前沿的人,就越應擁有更大的自主權和獨立性。
美國著名的百貨連鎖店諾德斯特龍,號稱能夠為顧客“提供近乎神話般的服務”。他們給新員工的卡片上面寫著:
“很高興你能加入我們的公司。我們的頭號目標是為客戶提供滿意的服務。把你的個人目標定得高一些,我們對你有信心,相信你能達到,因此公司的員工手冊很簡單。公司宣稱就一個規定:任何情況下,請做最合適的決策。在任何時候,你都可以向公司經理詢問任何問題。”
因此,就他們而言,賦權的標準就是“不是邪惡的,不是違法的,對實現目標有利,就去做吧!”
另外,賦權和授權的區別,還可以從團隊的表現來看。授權型團隊表現出的特征:全體隊員步調一致(如圖),領導者走在隊伍前面,目標明確,戰略清晰,資源富足,外部競爭形式可控。軍隊是比較典型的授權組織形式,為什么?一是軍隊強調“一切行動聽指揮”;二是軍隊的組織層級比較多,從副班長到軍長是14級。
而賦權型團隊的特征是,全體人員目標明確,隊員擁有一定的自由度,并具有自我管理的權利和能力,最前面的不一定是領導者(如圖)。賦權強調的是個體的多樣性和主動性。在這樣的團隊里,每一個人可以根據自己所處的環境,做出有利于共同目標的判斷和決策。比如大學,就是賦權組織的代表,它從助教到教授才4級,且對學術方面的管理相對寬松和自由。
總之,賦權比授權的自主權和自由度更大,賦權比授權的組織層級少。一般來說傳統組織偏向授權,而賦能組織多為賦權。不過,授權和賦權都是高效領導力的具體體現,但賦權的前提是,員工很主動且很成熟,不是被動等待領導派活。
如何充分賦權?
首先,要出讓多數的決定權,讓下屬挑起責任,即下屬51%,上級49%的決定權。讓團隊以一種“自己才是負責人,而上級不是負責人”的觀念來工作。換句話講,在賦權范圍內,工作需要下屬做出最終決定,即使上級不同意,也還是下屬說了算。
為什么?因為上級不在現場,可能存在不了解的信息,有可能會誤判。同時,為避免下屬將工作責任轉移到上級身上。因此,讓下屬自己決策,即下屬51%,上級49%的決定權。關于這一條,我稱之為5149原則。
第二,賦權要充分,其碼要賦責。但是,很多人在實際操作時搞錯了。例如,“王經理,你現在已經被授權了,盡力去做吧。你要什么資源就來找我,不用擔心,有什么責任我來扛。”
這個賦權不完整,因為權責不清楚,王經理在做事時,會覺得自己只是個執行者,他很可能會經常揣摩上意,也都依照老規矩或原約定去做事,缺乏獨立思考與判斷力,同時也不敢創新,也不愿做決定。這僅僅是形式上的賦權。
比較好一點的是,“王經理,你現在已經被授權了,你就是那個當責者,去做吧,記得要交出成果,有什么事可以來找我。”這樣權責就比較清楚了,但還不夠“充分”。這是簡單粗暴式賦權,個人的賦能感一般。
什么是充分賦權?比如,“王經理,根據我的觀察與判斷,你的能力是足夠的,所以我現在要授權你做這個項目的當責者。這是我們議定的目標,這是你所需的資源與資訊,我日后仍會適時提供適當的資訊,協助你做出正確的決策。以后,決定在你、行動在你,好好做吧。當然,你對本項目的成果負最后責任,如果沒有成果,我要唯你是問了;如果做好了,功勞當然是你的。”
如此這般,就是充分賦權了——將責、權、利都一一交待清楚了。這種賦權方式,通常能讓人賦能感滿滿。總之,賦權要充分,責權利要清晰,要對等。同時,在賦權范圍內,下屬51%,上級49%的決定權。 |
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