蔣小華老師簡(jiǎn)介
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培訓(xùn)匠人、經(jīng)管作家。 新工匠精神的提出者與倡導(dǎo)者，10年工匠文化研究歷程和10年職業(yè)培訓(xùn)生涯，浙江大學(xué)主講教授，浙江工業(yè)大學(xué)特聘教授；清華大學(xué)、北京大學(xué)、上海交通大學(xué)、上海財(cái)經(jīng)大學(xué)等特聘專家。 足跡遍布全國(guó)100多個(gè)城市，受訓(xùn)企業(yè)達(dá)2600多家，受訓(xùn)人員超29萬人次，平均每年約200場(chǎng)培訓(xùn)，..
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定義關(guān)鍵結(jié)果，激活團(tuán)隊(duì)責(zé)任感
時(shí)間：2021-06-24 作者：蔣小華
巴頓將軍有一句名言：不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會(huì)給你滿意的結(jié)果。
然而，我們是不是經(jīng)常聽到這樣的回答：
l 領(lǐng)導(dǎo)，我以為這件事不著急的，所以沒有盡快去落實(shí)……
l 領(lǐng)導(dǎo)，這項(xiàng)工作我以為李賦會(huì)處理的，畢竟他這方面比我更有經(jīng)驗(yàn)……
l 領(lǐng)導(dǎo)，我不清楚為什么要做這件事，所以出現(xiàn)意外后，我不知道怎么辦好……
l 領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)于這項(xiàng)工作我就是按您說的去做，沒想到竟然會(huì)這樣……
聽到這樣的話時(shí)，雖然會(huì)讓人咬牙切齒，但是，我們很清楚，其過錯(cuò)并不全在下屬，相反，我們的責(zé)任更大——沒有將關(guān)鍵結(jié)果定義清楚。在實(shí)際工作中，常常有七個(gè)“不知道”造成團(tuán)隊(duì)盲目執(zhí)行。它們分別是：
l 不知道關(guān)鍵結(jié)果是什么；
l 不知道什么時(shí)候完成；
l 不知道誰來做；
l 不知道為什么要做；
l 不知道如何來做；
l 不知道需要哪些資源；
l 不知道完成的好處是什么。
很多時(shí)候問題不是出在能力和水平上，而是出在溝通上。因此，我常說執(zhí)行不力往往是溝通惹的禍。簡(jiǎn)單來說，就是沒有將關(guān)鍵結(jié)果溝通清楚。
為什么沒有溝通清楚？除了沒有重視溝通外，還有一重要因素，“溝通位差效應(yīng)”。什么是溝通位差效應(yīng)？簡(jiǎn)單來說，沒有平等就沒有真正的交流。美國(guó)加利福尼亞州立大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)：來自上級(jí)的信息只有20%—25%被下級(jí)知道并正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達(dá)到90%以上。
如果領(lǐng)導(dǎo)者站在山頂高高在上，員工在山谷底下，一個(gè)雄赳赳氣昂昂準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，一個(gè)卻因?yàn)樵诠鹊責(zé)o法與領(lǐng)導(dǎo)交流而急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)。兩者只需一條索道便可解決問題。這條索道是什么？就是平等溝通。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，“領(lǐng)導(dǎo)公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。
有一位中日合資的企業(yè)干部曾經(jīng)跟我說：“在日本人的眼里，感覺我們中國(guó)人很笨似的，一件事總翻來覆去地說，簡(jiǎn)直在侮辱我們的智商。”我跟他解釋：“他們不只是對(duì)我們這樣，他們對(duì)日本人也是這樣。這是他們布置任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)流程。在很多日本公司，管理者給員工布置任務(wù)要說五遍。”
那么，他們是怎么布置工作的呢？具體如表所示。
如此交待，讓彼此溝通清楚，這樣員工的執(zhí)行力還會(huì)差嗎？而我們的管理者經(jīng)常說的一句話是：“我只說一遍，不要讓我說第二遍。”或者“有沒有一點(diǎn)眼力勁，怎么就不懂我的意思呢？”顯然，這樣的行為是在給團(tuán)隊(duì)“負(fù)能”，絕對(duì)要不得。
因此，給下屬安排工作，必須定義關(guān)鍵結(jié)果，就是將團(tuán)隊(duì)所要的關(guān)鍵結(jié)果明確清楚，這如同打靶之前確認(rèn)靶心一樣。當(dāng)我們將結(jié)果定義清楚了，工作就變簡(jiǎn)單了，而且人的責(zé)任心更容易驅(qū)動(dòng)。
這如同門從哪兒開，人就往哪兒走，這也是執(zhí)行工作的第一步。在我看來，關(guān)鍵結(jié)果定義包括三個(gè)部分：講結(jié)果、講因果和講后果。我將其簡(jiǎn)稱為三講法則。
第一，講結(jié)果
如何講結(jié)果？必須遵循SMART原則，即要具體、可衡量、能達(dá)成、有相關(guān)性和時(shí)間期限。比如，“三天內(nèi)解決客戶問題”“下班前按質(zhì)按量完成XX訂單”，而不是“想辦法解決客戶問題”，“抓緊完成XX訂單”。前者強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果，后者強(qiáng)調(diào)的是過程。
那萬一遇到不好量化的結(jié)果，怎么辦？答案是不好定量，就定性，比如“寫報(bào)告”，可以用“被接受”“被采納”這樣定性的方式，你可以說“起草一份可行性的報(bào)告，要被公司總經(jīng)辦采納或?qū)徍送ㄟ^。”
總之，我們定義關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，盡量不要用形容詞和副詞，而要用可量化的詞匯，避免模棱兩可。
第二，講因果
即除了要明確結(jié)果，還要明確背后原因或意義。
舉例來說，在《三國(guó)演義》中有一回諸葛亮揮淚馬謖，其原因是馬謖丟失街亭。這里存在兩個(gè)問題：一是諸葛亮用人失察，二是馬謖沒有按照諸葛亮的要求，山下安營(yíng)扎寨。但是，如果事前馬謖完全清楚諸葛亮為什么要在山下安營(yíng)扎寨，那會(huì)怎么樣？實(shí)際情況是，諸葛亮沒有細(xì)說，馬謖也沒有主動(dòng)問。在我看來，丟失街亭的關(guān)鍵問題是背后那個(gè)“WHY”。
要知道，WHY比HOW更重要。HOW，是怎么做的問題，往往受時(shí)間因素和人本身因素的影響。“WHY”是為什么要做，知道這個(gè)才能舉一反三，并選擇最佳方案。這是發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性的方法之一。
眾所周知，在三國(guó)后期，“蜀中無大將”，為什么會(huì)這樣呢？我認(rèn)為，原因之一就是，諸葛亮總跟團(tuán)隊(duì)講“HOW”，幾乎不講“WHY”。比如，有人問：“軍師，我明明打得過他，為何要裝作打不過，還得邊打邊逃呢？”諸葛亮一貫回答：“天機(jī)不可泄露，老夫自有妙計(jì)，萬一有問題，你打開我給你的錦囊就可以了”。如此下去，團(tuán)隊(duì)基本上不需要思考，自然很難有進(jìn)步。
從另一角度來說，不明白這個(gè)“WHY”就不知道這個(gè)事情的意義。正如有一個(gè)管理定律，叫不值得定律，意思是如果一件事不值得做，那這件事就不值得做好。即使做成功了，人們也不會(huì)有成就感。而我們說的這個(gè)“WHY”通常就是詮釋“值不值得做”
第三，講后果
我們知道，人的特性是趨利避害的。也就是說，講清楚了結(jié)果和因果，還要將“這件事情做成會(huì)怎樣，沒做成會(huì)怎樣”交待清楚。研究發(fā)現(xiàn)，是否明白做某件事的后果，執(zhí)行力至少相差20%。道理雖然簡(jiǎn)單，但是，很多人在交待工作時(shí)，總是忽略它，往往等到工作出問題了，才明白這件事對(duì)自己和他人的影響。
總之，定義關(guān)鍵結(jié)果，就是要不厭其煩地說清楚、問明白，注意關(guān)鍵結(jié)果要量化。另外，還要說因果，即為什么要做這件事，不但明白其來龍去脈，還清楚為什么“值得做好”，最后，別忽略事情的后果是什么，因?yàn)槿耸勤吚芎Φ摹Ｈ绱丝梢愿玫匕l(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，從而可以創(chuàng)造性地執(zhí)行。
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