【培訓對象】
企業(yè)高層經(jīng)理、采購部經(jīng)理、采購（Sourceing）、質(zhì)量（SQE）及相關人士。

【培訓收益】

課程特色
    本課程從企業(yè)采購成本分析到成本管理與控制控制----銷售、生產(chǎn)、采購、物流、質(zhì)量管理等方面入手，從企業(yè)供應鏈管理的高度，以實戰(zhàn)案例為背景，對采購談判前、談判中的要點進行分析，讓學員基本掌握與供應商在合作前、合作中的談判策略、方法與技巧；了解采購談判與基于供應鏈成本控制為目標的談判者使命，如何進行有效的采購成本分析，為未來供應鏈管理環(huán)境下的商務合作創(chuàng)造充分的條件。
課程大綱
第一部分  戰(zhàn)略采購與采購功能定位
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務面臨的十大機遇問題和十大問題
二、降低采購成本對企業(yè)利潤貢獻的杠桿效應
-案例分析：某公司采購成本降低二個百分點，利潤增加十個百分點案例分析
三、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作
1、傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、采購與PMC、質(zhì)保、技術工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析
-案例分析：某公司采購供應商與質(zhì)保部門在質(zhì)量標準上存在分歧而影響生產(chǎn)的教訓。
3、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術工藝協(xié)作關系應解決五的棘手問題。
-案例分析：某跨國公司如何解決全球采購中產(chǎn)品描述和質(zhì)量檢測一致性問題。
四、全球金融危機環(huán)境下戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題
1、如何從機構設置與采購功能定位上解決采購充當滅火隊問題——采購部門的商務功能如何與物流控制功能分離
-成功案例：TCL通訊與供應商簽訂的采購框架協(xié)議下，PMC下訂單拉動供應商供貨的成功。
2、如何強化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設計開始。
-案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示。
3、如何利用當前的有利形勢，改變同供應商合作模式，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。
-案例分析：一汽發(fā)動機利用當今有利時機，促使供應商采用JIT和VMI供貨方式，大幅降低物流成本的成功案例分析。
第二部分  強勢供應商與弱勢供應商的整合技巧
一、如何同供應商建立供應鏈合作伙伴關系
1、目前外協(xié)供應商存在的問題
2、供應商整合的概念
3、供應鏈合作伙伴關系與傳統(tǒng)外協(xié)關系的區(qū)別
二、應對強勢、弱勢和伙伴供應商的策略
1、如何應對強勢供應商
2、導致供應商強勢的八大原因原因分析
3、應對強勢供應商的六大策略
-案例分析：廣本汽車發(fā)動機自產(chǎn)傳動軸打破供應商壟斷的成功案例分析。
4、如何整合弱勢供應商資源
5、弱勢供應商從小到大，有弱勢變強勢的發(fā)展特點分析
6、如何整合弱勢供應商資源，規(guī)避合作風險從供應商開放做起。
-案例分析：在05年原材料漲價的情況下，柳州汽車迫使供應商持續(xù)供貨的奧秘。
7、如何同伙伴供應商進行長期合作
8、伙伴供應商的特征
9、如何利用伙伴供應商集成能力，提升核心競爭力。
-案例分析：東風日產(chǎn)汽車實行供應商現(xiàn)場預裝配，提升產(chǎn)品競爭力的成功案例。
三、全球金融危機環(huán)境下供應商整合的基本目標
1、如何提高供應商集成能力，減少供應商數(shù)量。
-案例分析：北京奔馳汽車從CKD、SKD向SV系統(tǒng)采購轉化，降低采購風險和成本的成功案例
2、如何強化供應商過程控制，提高供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準確率和持續(xù)改善。
3、如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。
4、如何同供應商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。
5、如何使供應商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術支持轉化
四、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析
1、如何由注重供應商事后考核轉化為過程控制和持續(xù)改進
-案例分析：東風日產(chǎn)汽車對某汽車零部件企業(yè)進行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗
2、如何從采購管理向供應商過程管理轉變
-案例分析：TCL電器SQE如何幫助供應商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例
3、如何實現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂
-案例分析：廣西移動通訊如何根據(jù)不同情況，實行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規(guī)避風險的成功案例分析
4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉化
-案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平
5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉變
-案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。
6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接
-案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動供應商供貨成功案例
7、主裝企業(yè)如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本
-案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。
8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素
-案例分析：沈陽東軟飛利浦醫(yī)療器械以降價向降低采購成本轉化，利用供應商資源的成功案例
9、如何由看報價轉變?yōu)榭垂虄r格構成和降價潛力
-案例分析：科泰電子對供應商報價評價標準
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉變
-案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例
第三部分  詢價、比價與供應商成本分析
一、詢價技巧
1、如何在詢價中使采購人員從外行變內(nèi)行。
2、如何發(fā)揮“客戶”的特殊身份，通過詢價收集采購所需信息。
3、詢價的實用技巧
二、比價技巧
1、如何通過比質(zhì)、比價、比服務進行篩選供應商
2、如何通過比價探究供應商底價
3、如何通過化整為零和化零為整地方法分析供應商成本構成
三、供應商成本構成分析方法
1、如何對供應商供貨成本構成分析（案例操作：如何分析供應商的成本構成變動和降價潛力）
2、如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場周期的確定采購策略（案例操作）
3、年度外協(xié)訂貨價格確定方法
4、如何根據(jù)供應商成本指數(shù)變動對采購價格進行調(diào)整（案例操作）
5、在對供應商比價過程中如何將非定量因素轉化為定量因素
6、供應商價格、質(zhì)量、服務定量評審與價格修正方法（案例操作）
第四部分  全球金融危機環(huán)境下如何應對不同類型供應商的談判能力
一、全球金融危機環(huán)境下的采購談判環(huán)境
1、供應商的五大大弱勢
2、采購方的八大優(yōu)勢
-案例分析：鐵道部動車組采購談判，打破國際壟斷降低90億元成本的成功案例
二、成功談判必須掌握的要素
1、采購談判的特點
2、如何理解談判籌碼
3、妥協(xié)與成功談判
4、如何正確看待輸和贏
三、采購談判為何常處于被動地位
1、采購談判常處于被動接受境地的原因分析
-案例分析：上海某公司因采購與需求部門內(nèi)部協(xié)調(diào)不當導致采購談判被動的教訓，
2、如何應對采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
-案例分析：某企業(yè)設備采購存在漏洞給采購談判結果帶來的損失
3、談判中如何應對供應商壟斷
-案例分析：中石油東北分公司同通鐵路運輸部門價格談判的成功案例
4、談判中如何利用供應商資源，降低采購成本
-案例分析：柳州東風汽車如何幫助消化供應商呆料，降低備品備件采購成本
四、雙贏的游戲——“紅與藍”的博弈
1、如何建立信任關系
2、信任帶來的利益
3、建立信任如何規(guī)避風險
五、如何了解談判對手的心理過程
六、成功談判者的特征（案例分析）
七、成功談判者的五大衡量標準（案例分析）
第五部分　應對不同地位供應商的談判策略
一、獲取談判對手情報策略
二、內(nèi)部授權策略
三、價格妥協(xié)與實行成本轉移策略
-案例分析：日豐企業(yè)集團同供應商實行價格妥協(xié)，改變供貨方式降低采購物流成本的成功案例
四、角色策略
-案例分析：中石油采購團在談判中發(fā)揮商務、技術、質(zhì)量工程師的白臉、紅臉的角色作用降低大項目采購成本的經(jīng)驗。
五、談判進程與時間把握策略
六、談判地點策略
七、議題與目標策略
-案例分析：雅新電子（蘇州）有限公司在采購談判中，讓供應商內(nèi)部成本轉移，實現(xiàn)降低物流成本的目標
八、讓步策略
九、權利限制策略
十、應對不同地位供應商的談判策略
1、應對強勢供應商的談判策略
-案例分析：上海達豐電腦OEM物料采購利用客戶資源的優(yōu)勢獲得芯片長期采購合同談判的成功案例
2、應對伙伴供應商的談判策略
-案例分析：蘇泊爾同供應商進行雙贏合作降低采購成本的經(jīng)驗
3、應對弱勢供應商的談判策略
-案例分析：東軟飛利浦醫(yī)療器械發(fā)揮技術優(yōu)勢，在新供應商開發(fā)談判中取得主動的成功案例
第六部分  采購談判十大技巧
一、會說不如會聽
二、先苦后甜
三、以退為進
四、“托兒”
五、先斬后奏
六、畫餅充饑
七、獲取低價
八、價格談判
九、打破僵局
十、促成交易
第七部分　模擬談判——如何同壟斷供應商談判
          （買賣雙方分組模擬談判）
一、如何分析壟斷供應商的優(yōu)劣勢
二、如何談判目標排序，如何預測對方目標
三、談判項目之間相互的價值關系與互換
四、如何整合談判資源，達到談判目標
五、各談判小組的談判結果評估

 

上海交大碩士
國家注冊高級咨詢師
曾擔任某德資企業(yè)物流總監(jiān)多年
上汽集團培訓中心物流與供應鏈管理高級培訓師
上海市職業(yè)鑒定中心—物流師職業(yè)鑒定專家組成員。

        根據(jù)ISO-9000、16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理、倉儲與配送運作實務、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、供應商開發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)采購管理實務等課程培訓和管理咨詢近十年，推進外資企業(yè)本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)物流供應鏈管理培訓和咨詢領域中享有較高的知名度。

主講課程：采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化
生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理
倉儲與配送運作實務
生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）
供應商開發(fā)與管理
生產(chǎn)企業(yè)采購管理實務

• 水到渠成——招標人員商務談判技巧訓練

   

  視頻破冰：國家醫(yī)藥總局帶量采購談判現(xiàn)場第一講：了解招采規(guī)則一、招標類采購規(guī)則1. 綜合得分法規(guī)則2. 競爭性磋商規(guī)則3. 競爭性談判規(guī)則二、非招標類采購規(guī)則1. 詢比價直接采購規(guī)則2. 單一來源采購規(guī)則三、“2020年招標采購法修改”解讀1. 邀請招標退出舞臺2. 進一步推廣&ldquo..

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  一、供應市場與需求分析1.1.企業(yè)戰(zhàn)略和采購目標1.2.供應市場分類和分析1.3.明確需求二、供應商的識別，篩選與調(diào)查2.1.供應商識別2.2.供應商調(diào)查和篩選2.3.選擇10個“C”法則2.4.三輪篩選小結三、供應商的現(xiàn)場評估及核準3.1.跨部門團隊3.2.“制定現(xiàn)..

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