【培訓對象】
董事長、總裁、總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理、業(yè)務和職能高管等高管人員

【培訓收益】
提供以客戶為中心的客戶經(jīng)營管理綜合解決方案； 構建令客戶滿意的產(chǎn)品/服務交付能力； 大幅度改善運營效率以提高盈利能力； 經(jīng)項目為中心的經(jīng)營思路，降低經(jīng)營管理成本； 確保經(jīng)營的合規(guī)性； 引導建設流程型組織，宣導流程文化；

 線索到現(xiàn)金（LTC）
一、初識LTC流程體系：
​1、LTC能解決什么？
​LTC涵蓋從線索到現(xiàn)金的所有項目階段的管理流程集成
​把目標聚焦于滿足客戶需求、可交付、可回款，突破部門墻。
​滿足“贏取機會點”和“合同交付”兩個階段的高效運作需求
​管理線索的根本目標就是發(fā)掘可參與的商業(yè)機會。
 
二、LTC流程框架
1、框架涵蓋階段和參與角色
 
三、LTC關鍵模塊的角色與輸出件
1、線索管理
線索評判標準
線索分類
 
2、管理機會點：驗證機會點
機會點評判標準
成功率估算
付款能力估算

3、管理機會點：引導客戶
獲得客戶的價值認同，實現(xiàn)成功銷售
​
4，管理機會點：制定并提交解決方案
投標決策和標書制作要求
開標過程把控
技術和商務差異
報價策略
標后總結

5、管理機會點：談判與簽訂合同
簽章要點
簽名要點
合同修改要點

6、合同執(zhí)行
細節(jié)提醒：
a)​發(fā)票分類
b)​發(fā)票郵寄及時效
c)​客戶將發(fā)票及時入賬
d)​核對應收賬款發(fā)現(xiàn)是否有遺漏賬目。
e)​及時和客戶核對賬目
f)​訴訟證據(jù)
g)​收款收據(jù)留根要保存好。
 
執(zhí)行要求：
計劃回款
指標考核ITO/DSO

7、合同終止
有效履行關閉動作，完成內(nèi)外部關閉

 中國人民大學工商管理碩士
現(xiàn)任百度資深工程管理顧問
原華為中國區(qū)項目群總監(jiān)
華為中國區(qū)首位認證項目管理6級專家(全球僅15人)
曾任大唐電信（微電子分公司）工程部部門經(jīng)理
連續(xù)多年華為大學金牌講師
LTC、IPD及流程數(shù)字化轉型專家
美國項目管理委員會（PMI)資深會員和PMP
信息系統(tǒng)項目管理師

【個人簡介】
劉老師是項目管理和流程理領域?qū)＜遥瑩碛?年軟件行業(yè)背景，10+年系統(tǒng)集成項目經(jīng)驗，15+年世界50強公司項目管理經(jīng)驗、流程改進實踐、參與主導數(shù)字化轉型，5年講師和2年管理咨詢工作經(jīng)歷。
曾率領華為數(shù)據(jù)中心集成團隊，拉通內(nèi)部資源完善組織能力，歷時十年，將業(yè)務從0做到40多億，保持每年業(yè)務20%的增長效率。
作為業(yè)務端流程OWNER參與華為銷服體系L2C流程優(yōu)化，改進以及項目經(jīng)營落地，實現(xiàn)從合同到項目的業(yè)財統(tǒng)一，有效將財經(jīng)管理引入到業(yè)務；同時提升項目合同評審效率，SLA縮短50%，嚴格把成本，從定價上支撐市場前端，實現(xiàn)多重市場突破，項目量提升100%。
參與主導遠程交付和交付數(shù)字化轉型的管理工作。18年開始參與規(guī)劃中國區(qū)交付數(shù)字化轉型，著手數(shù)字化遠程交付能力中心建設，19年開始進行選址，招聘，組織搭建，業(yè)務數(shù)字化，能力孵化，運營。支撐全國30個代表處業(yè)務遠程數(shù)字化運營，實現(xiàn)手工動作類業(yè)務全部數(shù)字化，安全管理0事故，人員效率釋放100%，節(jié)約管理成本2億/年。
結合自身20年的優(yōu)秀管理實踐經(jīng)驗，能基于不同企業(yè)的個性化場景，系統(tǒng)性地總結了不同業(yè)務和場景下華為優(yōu)秀管理實踐的適配落地方法。善于站在價值業(yè)務視角審視合同履行，結合項目經(jīng)營梳理業(yè)務流程以及流程數(shù)字化，優(yōu)化提升企業(yè)組織能力和管理效率。本著實事求是，以點帶面，以面帶體的系統(tǒng)方法進行合理投入，結果優(yōu)先的問題解決思路進行“學習華為管理”的落地。
劉老師管理學科班出身，師從人民大學包政教授（華為基本法起草人之一），深諳華為管理流程和管理思路，同時對于市場上學習華為企業(yè)的學形不得神的問題有深刻的理解和認識。

【授課風格】
自然型教學風格，教師講課親切自然，樸實無華，沒有矯揉造作，結合理論和經(jīng)驗對照學員疑問能娓娓道來，師生之間能創(chuàng)造一種平等、協(xié)作、和諧的氣氛，建立深度感應形的交流，老師講課生動形象，故事豐富，機智詼諧，妙語時出。

【主講課程】
項目管理方向
《基礎項目管理PMBOK》
《項目集管理PgMP》
《項目組合管理PfMP》
《華為項目管理》
《企業(yè)級項目管理》
《企業(yè)項目經(jīng)營——向矩陣組織轉身，財經(jīng)融入業(yè)務》

流程管理
《通過LTC推動企業(yè)流程規(guī)范化管理》

《打造基于IPD的規(guī)范化的產(chǎn)品開發(fā)體系》
《項目管理體系及PMO建立》

數(shù)字化轉型
《集成解決方案業(yè)務交付的數(shù)字化轉型》
《企業(yè)流程數(shù)字化轉型》

【管理及咨詢項目經(jīng)歷】
公司 行業(yè) 問題/挑戰(zhàn) 核心辦法 項目成果
BAT大廠 互聯(lián)網(wǎng) 公司早年暴發(fā)式增長，未關注管理和流程建設，效率瓶頸嚴重 從關鍵業(yè)務上構建項目管理體系和流程體系 業(yè)務流轉有人管理，接口有時效，效率和規(guī)范提升
初創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)公司 出行 公司剛才走過生存期，沒基本的研發(fā)和產(chǎn)品管理流程， 導入項目制，結合人效管理進行基本規(guī)范化 管理有序，成本可視，人員穩(wěn)定，積極性提升
中國移動某地市公司培訓 運營商 項目管理薄弱，缺少基本的流程和方法 進行人員技能培訓，項目運作流程的引入 人員視野拓展，項目管理方法導入，規(guī)范
華為 ICT 解決方案領域LTC落地不完全，斷點多，效果不明顯 結合業(yè)務特點適配和調(diào)整指標和流程 評審有規(guī)范，責任有角色，經(jīng)營有抓手
華為 ICT 交付成本逐年提高，面臨一線市場競爭壓力 從數(shù)字化轉型入手，導入AI和流程結合 成本下降，人效率提升，開辟新交付模式
華為 ICT 項目整體監(jiān)管顆粒度不足，導致項目業(yè)務指標差 借鑒項目經(jīng)營體系，建立監(jiān)管（指標、方法） 項目從立項到關閉形成嚴格指標確認

• 銀保開門紅運作和精細化管理

   

  一、開門紅的意義1、什么是開門紅2、開門紅的意義3、開門紅的重要性二、開門紅的推動舉措1、銷售人員應該做什么：開門紅保費目標與收入目標訂制挑戰(zhàn)高目標；2、管理人員應該做什么：3、開門紅必勝的方法：全面總動員戰(zhàn)術4、改變習慣：“五要六做到”5、開門紅操作流程：熱烈啟動、團隊先行、節(jié)奏明快、工具多樣..

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• 工程項目精細化管理與案例解析

   

  1.1 工程項目市場開發(fā)1.1.1工程項目市場環(huán)境1.1.2工程項目市場的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢1.1.3工程項目營銷的困境與決策原則1.1.4工程項目營銷的特征與方法1.1.5工程項目營銷策略創(chuàng)新1.1.6 項目策劃與跟蹤1.1.7 項目投標前的風險評估1.2 工程項目投標1.2.1投標/不投標的決策1.2.2投標取勝的..

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• 項目化管理實踐

   

  第一單元 項目化管理1.項目與項目化2.項目化管理對企業(yè)的價值3.哪些核心工作適合于項目化管理4.項目化管理的組織支撐跨職能的項目團隊項目化辦公室項目重要干系人5.項目化管理的制度建立6.項目化管理的文化傳播7.項目化管理的推進路線8.多項目管理的策略9.案例..

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• 新形勢下信貸業(yè)務的精細化管理與風險管控

   

  第一講：監(jiān)管最新政策解讀及監(jiān)管要求一、銀行業(yè)改革與發(fā)展的總體趨勢二、今年監(jiān)管重點內(nèi)容1. 民營及小微企業(yè)服務政策；房地產(chǎn)行業(yè)政策；金融扶貧政策以及其他重點領域宏觀調(diào)控政策2. 授信管理；不良資產(chǎn)管理；信貸資產(chǎn)轉讓；3. 理財業(yè)務；同業(yè)業(yè)務；表外與合作業(yè)務4. 高風險機構處置；異地非持牌機構管理；案件查處和行業(yè)廉潔三、監(jiān)管目..

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• 新形勢下商業(yè)銀行 團隊建設、精細化管理與網(wǎng)點效能提升

   

  第一講：支行行長等管理人員能力管理與提升一、基層管理者角色定位1. 從業(yè)務骨干向基層管理者角色轉變2. 避免中層經(jīng)理的兩種病癥-急于表現(xiàn)、過于緩和3. 針對上中下三層的定位分析4. 管理者的陳述與表達二、實用溝通與領導藝術1. 溝通的作用2. 為啥溝通不暢3. 溝通能力提升4. 職場溝通理念三、支行行長等管理人..

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• 扁平化管理

   

  第1章 扁平化管理的認知1. 組織僵化往往是企業(yè)成長過程中的必然2. 4種典型大企業(yè)病及“大企業(yè)病”典型案例3. 什么是扁平化？案例：谷哥的扁平化案例：2020年阿里“取消”P級：好的管理就是簡化4. 從“金字塔”走向“扁平化”；5..

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