【培訓對象】
董事長、總裁、總裁助理、總經理/副總經理、部門業務總/副總、人力總/副總、部門總監、業務總監等中高層人員

【培訓收益】
自我解剖，認知企業活力衰退甚至最終走向死亡的內部頑疾 掌握熵增定律、熵減原理及在企業經營管理中的應用 解讀華為活力引擎模型，如何對抗企業之熵、個人之熵 理解華為組織激活的三大體系 掌握華為公司激活的六大法寶及關鍵舉措 掌握華為團隊激活的五大舉措及關鍵舉措 掌握華為個體激活的五大招術及關鍵舉措 企業如何學習華為組織激活法？“真刀實槍”，現場答疑解惑，學之能用，用之則勝

 思想破冰：伊查克·愛迪思的企業死亡宿命論？
一、走進現實：我們到底發生了什么、又將發生什么？
1、從案例看：“巨人”的倒下都是有原因的
2、從數據看：是誰扼殺了世界500強？
3、從數據看：中國民企“生存”現狀
4、引發思考：是否存在影響企業存亡的“組織黑洞” ？
二、熵增定律：封閉系統下，熵會不斷增大
1、熵：不可逆，不可用，且永遠在增加
2、熵增定律：從有序到無序
3、如何熵減：開放系統+引入外力
三、華為之熵
1、個體層：熵增的18個現象
2、組織層：熵增的9大表現
3、熵之解藥：華為活力引擎模型
對抗企業之熵：厚積薄發和開放合作
對抗個人之熵：激發生命活力促進發展
小組討論：對照華為之熵，你的企業在組織層及個體層的主要弊病是什么？
四、華為公司激活
1、持續開放，兼收并蓄
思想開放：把開放合作寫進基本法
一桶糨糊黏結華為力量
一杯咖啡吸收宇宙能量
古今中外，為我所用（案例）
管理開放：“螺螄殼里做不了道場”（案例）
2、戰略“折騰”，確保“方向大致正確”
戰略選擇就是摸著石頭過河（案例）
方向要大致正確，組織必須充滿活力
戰略規劃就是“折騰”，年年改，年年變
沒有執行力，一切都是空談：BLM模型“橫空出世”
工具：BLM模型，打通人力資源與業務戰略的核心抓手
3、持續變革，構建核心競爭力
管理第一，技術第二
一路“抄襲”，構建持續增強的核心競爭力
拜師IBM，實施IDP變革，削足適履（案例）
機制保障，讓管理變革成為常態（案例）
反對完美主義，堅持七個反對
4、力出一孔，飽和攻擊
針尖戰略，壓強原則
聚焦壓強，力出一孔（案例）
持續研發，構建新的勢能
多梯次、多途徑、多場景飽和攻擊（案例）
5、自我批判，負向做功
自我批判是華為核心價值觀
華為成長史就是一部持續的自我批判史（案例）
沒有危機意識就是最大的危機
自我批判的機制保障（案例）
6、以客戶為中心
以客戶為中心是華為核心價值觀
客戶是我們生存的唯一理由（案例）
從客戶層面構建戰略機會點和控制點
以客戶為中心的“鐵三角”組織
小組討論：你認為華為在公司激活層最成功的一點是什么及理由？
五、華為團隊激活
1、結果導向，獲取分享制
以過程為導向還是以結果為導向？
從授予制到獲取分享制（案例）
掙到了才分配，激發團隊饑餓感（案例）
利出一孔，差異化激勵
2、上下同欲，全營一桿槍
全營一桿槍的目的就是打下飛機（案例）
從組織到個人，上下同欲
學習微軟三個泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
考一個泡泡到考三個泡泡
3、小前端，大平臺
作戰隊形與時俱進，迭代升級
鐵三角，真正實現聯合作戰（案例）
鐵三角實現的三個關鍵
“四組一隊”，整建制空投（案例）
4、經線縮短，實行“大部制”
“把支部建在連上”
經線的強勁會導致官僚機構臃腫和活力下降
實行大部門制，縮短決策鏈（案例）
5、緯線拉通，打贏“班長的戰爭”
緯線就是以客戶為中心
馬電事件：以自我為中心的反思（案例）
合同在代表處審結（案例）
 “班長的戰爭”（案例）
小組討論：在華為團隊激活中，你認為最適合本企業的三條舉措是什么？
六、華為個體激活
1、以奮斗者為本
以奮斗者為本是華為的核心價值觀
堅持艱苦奮斗（案例）
如何理解艱苦奮斗
如何識別和選拔奮斗者？（案例）
如何以奮斗者為本？
2、管好干部，激活管理層
干部的責任與使命就是勝利
猛將必發于卒伍 宰相必取于州郡
小步快跑+“蒙哥馬利計劃”（案例）
給足壓力：能上能下、能進能出（案例）
給足動力：激發干部持續奮斗（案例）
3、拉開差距，給火車頭加滿油
制造溫差，激發個體饑餓感（案例）
打破平衡，導向激勵
基于績效貢獻強制分布，拉開差距（案例）
績效結果強應用，給火車頭加滿油
4、打破鐵飯碗，實現人才有序流動
打破終身制，干部能上能下，員工能進能出
干部：考軍長（案例）
員工：貢獻要大于成本
激活沉淀層，讓流動成為常態（案例）
人才流動的機制保障（案例）
5、精神與物質雙輪驅動，呼喚英雄
物質與精神雙輪驅動，追求精神向上
功名只向馬上取（案例）
板凳要坐十年冷，寂寞的英雄是偉大的英雄（案例）
敢于吶喊，堂吉訶德的騎士精神（案例）
小組討論：在華為個體激活中，你認為最適合本企業的三條舉措是什么？

七、現場答疑+咨詢
通常答疑時間為0.5小時，2天以上課程可設計專門的研討咨詢環節

 

葉紹斌博士
——企業經營實戰教練和人力資源管理專家
美國商業學院博士、美國索菲亞大學碩士
華為技術有限公司人力資源專家
廣東中天集團（中國產業地產12強）副總裁、執行董事
佳兆業集團（中國上市房企20強）人力行政總經理
廣東科技大學客座教授
多家知名商學院特約講師
中天、凱福科技、陸遜梯卡等頭部企業咨詢顧問

【個人簡介】
葉博士擁有超20余年企業經營及人力資源管理工作經歷，先后服務于萬科、NOKIA、華為、佳兆業、中天等企業，擅長戰略規劃與解碼落地、企業經營管理實戰、組織診斷與組織變革、人力資源規劃與變革、人力資源系統建設等；具備卓越的人際溝通能力、資源整合和項目管理能力，具有整體組織視野和全局思維。
華為業務戰略規劃及戰略解碼：基于BLM戰略管理模型，葉博士全程參與華為供應鏈體系80X業務戰略規劃到人力資源戰略規劃的全過程，實現業務戰略的有效落地。
華為海外供應中心HR三支柱導入：葉博士作為人力資源專家，為配合HR三支柱模式的全球部署，推動HR三支柱在華為海外五大供應中心的落地，助力海外供應鏈業務發展。
華為機關與海外人才池項目：葉博士作為統籌人，實現關鍵人才（干部）在機關與海外的有效流動，解決機關干部下沉與關鍵人才屬地化的管理難題。
佳兆業人力資源戰略規劃引入：根據集團整體發展戰略，葉博士推行集團人力資源戰略規劃，實現了組織層、人才層和文化層對于業務戰略的有效承接，確保公司業績有效增長。
中天集團戰略規劃與推行：葉博士作為集團管理經營班子成員，引入集團戰略規劃與戰略解碼管理系統，全面優化經營管理體系，確保集團核心業務取得增長。
事業合伙人機制建立與推行：葉博士根據集團業務發展需要并參照業界優秀實踐，建立業內較早的項目跟投、滾投及合伙人計劃，實現事業合伙人機制在全國業務區域的落地。
葉博士先后擔任廣東中天、凱福科技、Luxottica、星冠實業、華瑞實業等公司常年管理咨詢顧問及經營實戰教練，并為萬科、ATL、欣旺達、安科訊、豪鵬科技、菲鵬生物等頭部企業提供人才咨詢及人才管理解決方案。

【老師觀點】
公司治理不僅要“埋頭拉車”，還要“抬頭看路”，看宏觀，看市場，看趨勢，看客戶，看對手，并一以貫之。
學習華為之道，必先分層分級：老板學思想，高層學戰略，中層學戰術；學習華為，不是簡單學習成功之道，而是學習如何少犯錯。
戰略不落地，就是一堆廢紙，因此企業戰略必經戰略規劃、戰略解碼、戰略落地“三部曲”，其中戰略落地是“靈魂”。
公司治理三階段：人治、法治、文化治，成功企業必有成功的文化之道，讓文化“看得見、摸得著”，方能發揮企業文化軟戰力。
自我批判是根治企業頑疾和“內卷”的法寶，企業治理的過程就是自我批判、自我進化的過程，學會了“朝自己開炮”，方可成就百年基業。
人才是引入制、選拔制還是培養制？關鍵看企業發展階段，錯誤的人才管理方法是招不進人、管不好人、留不住人的“罪魁禍首”。
成功引入人才的兩大關鍵是“職業化”和“企業化”，“職業化”解決匹配問題，“企業化”解決融入問題，而大多數企業都敗在了“企業化”上。

【授課風格】
實戰教練型講師。課程理論體系完整、簡明，與當下大量案例相結合，緊貼實際，能直接觸動企業痛點和難點，幫助學員針對性地解決問題。
善于化繁為簡，從復雜多變的管理場景及枯燥乏味的管理理論中抽絲剝繭，直擊要害，讓學員帶著解決方案離開。
談吐風趣，節奏明快，能換位解讀，貼合實際，樂與學員互動交流和現場切磋；時有滔滔不絕，于情于理，引發學員情感共鳴。

【主講課程】
戰略管理類：
《從戰略到執行：組織活力之源》
《打破平衡，激活組織：華為基業長青的奮進密碼》
《踐行企業文化，打造文化戰力》
人力資源類：
《向華為學習：華為人力資源管理機制及實戰》
《“變”中取勝，價值倍增：新形勢下的人力資源應變之路》
《HRBP：快速轉身，做有價值的業務伙伴》