績效考核不止是激勵醫(yī)院員工更好的工作，創(chuàng)造出驕人的業(yè)績，更重要的是起到規(guī)范員工的行為，保證醫(yī)療質量的作用。其目的主要是通過考核對科室和員工的工作質量、數(shù)量、效率、效益等進行科學的評估，為薪酬決策提供依據；通過績效評價實現(xiàn)醫(yī)院管理者與員工之間的有效溝通，發(fā)現(xiàn)和了解員工和科室的工作優(yōu)勢與工作缺陷，通過反饋、溝通，固化原有的優(yōu)勢，糾正工作中的偏差，提升科室和個人的工作能力，最終實現(xiàn)科室和醫(yī)院的整體能力的提升。

       或許，這些指標給醫(yī)院員工帶上了“腳鐐”，但是正是有這些指標的存在，才能為醫(yī)院工作帶來前進的方向，為績效指出合理的導向。同時，這些績效指標必須是有理可依，有詳盡的的數(shù)據衡量的，并不是寬泛摸不著頭腦的空洞大話，要結合醫(yī)院的實際情況，具體進行考核管理的項目。

       影響醫(yī)院績效考核中的5個重要角色

       一、專項考核科室

       醫(yī)院考核科室一般包括醫(yī)務科、護理部、院感科、質控辦、防保科、糾風辦、財務科、設備科等科室。這類科室在醫(yī)院績效考核工中主要承擔三項職責：第一，在自己的職能領域內制定專項考核標準；第二，按照經醫(yī)院有關部門審定的專項考核標準實施對各科室的考核；第三，通過文檔形式或醫(yī)院績效管理系統(tǒng)及時向績效辦提交對各科室、崗位的專項考核結果。

       二、績效辦

       績效辦可以說是處于醫(yī)院績效考核工作的中樞位置。績效辦在醫(yī)院績效考核中的核心工作是做好組織，是各項具體任務的發(fā)起者，在績效管理各環(huán)節(jié)中起著不可或缺的作用。在醫(yī)院績效計劃制定過程中，績效辦需要組織醫(yī)院運營管理部門、各科室制定相應的工作計劃，收集各部門的績效計劃草案并提交給醫(yī)院領導討論、決策。在醫(yī)院績效計劃實施過程中，績效辦將收集到的績效指標預警信息及時向醫(yī)院領導和有關科室進行反饋，并協(xié)助他們分析原因，制定改進措施。在醫(yī)院考核工作實施過程中，檢查和督促各專項考核科室、科室負責人客觀、公正的完成其負責的考核任務。在醫(yī)院考核激勵過程中，績效辦要依據科室、職工的績效考核結果，準確核算科室、職工的績效獎金。科室和職工對績效獎金結果計算有疑問時，耐心做出解釋。

       三、信息科

       采用績效管理系統(tǒng)管理考核工作的醫(yī)院，信息科為整個醫(yī)院的績效考核發(fā)揮著保駕護航的作用。醫(yī)院績效管理系統(tǒng)不僅實時采集來自HIS系統(tǒng)、PACS系統(tǒng)、LICS系統(tǒng)的數(shù)據，而且專項考核部門時時都有可能錄入有關考核數(shù)據，科室負責人任何時刻都有可能進行排班、實施科室內部考核。總之，醫(yī)院績效管理系統(tǒng)需要保持每天24小時，都處于可用狀態(tài)。因此，信息科履行好對醫(yī)院績效管理系統(tǒng)的維護職責至關重要。

       四、醫(yī)院領導

       醫(yī)院領導包括院長、書記、副院長、副書記等院級領導。醫(yī)院領導在績效考核中承擔很多職責，其中最重要的一點是支持。不管是醫(yī)院院長、分管副院長，還是其他院級領導，如果不能夠對醫(yī)院績效考核工作給予強有力的支持，單靠績效辦這個職能部門去推動醫(yī)院績效考核工作，真是難上加難。醫(yī)院領導在績效考核工作中承擔的另一項重要職責是決策職能。不管是科室考核指標構成，還是各考核指標目標值的確定，無疑都需要院級領導來拍板。

       五、科室負責人

       科室負責人對科室考核承擔的主要職責是向績效辦及時反饋科室考核出現(xiàn)的問題，并提出合理化建議。高效的科室績效管理體系，有了科室負責人的積極參與，往往能取得事半功倍的效果。科室負責人對崗位考核承擔的主要職責是建立科室內部考核和分配體系，并組織、督促做好科室崗位考核有關的排班、考勤、工作量統(tǒng)計、醫(yī)療質量考核、醫(yī)德醫(yī)風考核、崗位職責考核等工作。

       醫(yī)院績效考核要關注的幾個點：

       1.設備資產產值率

       用設備資產產值取代設備折舊的方法更科學、有效。醫(yī)院購置設備的目的一是要解決臨床使用需要，二是要提高使用效率。如果用設備折舊來核算，設備的使用效率就無法評估。資產產值率的標準根據購置前論證報告中的收益率來制定，也可以根據上一年度實際資產產值為基礎進行設計。考核要求是達到標準或超過標準，不能減少降低產值率。

       2.收支結余率

       收支結余率不僅體現(xiàn)了成本管理、費用控制、資源占用、貢獻率，還體現(xiàn)了科室經營效率。過去只體現(xiàn)醫(yī)院和醫(yī)療成本，現(xiàn)在包含了醫(yī)療資源的利用和浪費兩層意義，特別是醫(yī)保支付改革后，醫(yī)療總費用受到限制后，收支結余率越低，表示資源使用就越多。

       為操作方便和容易理解，筆者建議這個指標不按財務全成本核算的方法核算。科室收入可以用“病人總費用”代替，支出費用為“藥品、材料、人員固定開支、科室變動成本”，如此一來，臨床科室收支結余率=（病人總費用－藥品－材料－人員固定開支－科室變動成本）÷病人總費用。需要注意的是，臨床科室無法控制患者花費中的醫(yī)技成本，所以醫(yī)技相關的開支不計入臨床科室支出。

       需要注意的是，考核時要設置各科基線收支結余率標準，這個標準可以根據上一年的實際情況為標準，也可以根據醫(yī)院的情況設置新的標準。大于基線標準時給予加分，小于基線標準時給予減分。

       3.藥品比例

        也稱藥占比。按照政府和醫(yī)院要求制定全院藥品比例，再分解到各個科室，超過標準進行扣分或者處罰。

        由于各個科室的醫(yī)療專業(yè)不同，所以，科室設定的藥品比例也要有所差異。通常來講，外科系列設定的比例要低于內科系統(tǒng)，耗材使用多的科室要低于耗材使用少的科室。

       4.材料成本比例

       該指標主要考核影響醫(yī)療費用、科室使用和可以控制的材料成本，包含：可收費和不可收費的醫(yī)用材料總和以及后勤總務材料。

       臨床科室材料成本比例=科室月出庫材料總費用÷科室月出院病人總費用×100%

       醫(yī)技科室材料成本比例=科室月出庫材料總費用÷科室月發(fā)生總費用×100%

       筆者建議材料成本比例基線標準的制定也根據各個科室上一年度實際數(shù)據測算得出，與此同時，根據醫(yī)院的實際情況在測算的數(shù)據基礎上調整。

       考核時要求達到基線標準，超過標準時按比例扣分，降低低于標準時按比例加分。