產品管理：用機制降低風險

    時間：2012-03-07

前言：

產品管理體系是專注于對產品整個生命周期的管理。產品的生命周期包括四個階段引入期、成長期、成熟期和衰退期。當處于不同的階段時，市場對于產品的反應不同，因而產品管理的重點也不相同。產品管理是貫穿企業(yè)各項活動的主線，將涉及到市場分析、新產品策略、營銷體系、運營管理、風險控制、資金管理、成本核算等一系列工作。

創(chuàng)新成本的大幅降低，催生出了許多新產品，雖然它們將面臨更高的失敗率、更激烈的競爭和更困難的用戶關注度，可無論如何，一個產品力量崛起的時代正在不可避免地到來。而在這個時代，唯有產品精神才是無論大公司或是小公司，所能夠成長的最大支撐。

對小團隊而言，它們在精力和金錢成本降低的同時，能夠更專注在產品本身，專注在用戶的具體需求上，并有可能在每一個大公司留下的縫隙處撕開第一步缺口，走出真正站穩(wěn)腳跟的一步；而對大公司而言，當互聯(lián)網日漸碾平它們與用戶的第一觸點，產品在群體智慧之下以比以前更快的速度迭代時，它們更需要系統(tǒng)性創(chuàng)新，從管理和權力機制上做出改變，并與創(chuàng)新者站在一起，由此汲取前進的力量。

任何一個產品的模式都是做出來的，不是總結出來的。尤其在產品的早期階段，產品經理不能被各種模式束縛了自己的頭腦和創(chuàng)造力，應該忘記這些東西，回到產品本質。那產品本質是什么呢？就是回答這個問題：用戶為什么用你的產品？你的產品解決了什么問題？給用戶帶來了什么價值？

所以要從用戶的角度去看問題，忘掉自我。我們每個人都有太多自我，都認為我們應該給個什么功能給用戶、有個什么技術應該可以教育用戶來用，其實越是普通用戶，他們的想法越是和產品經理的想法差異很大，連雙方腦子里的詞匯都大相徑庭。

對一個產品來說，產品經理就是總經理，有些產品經理做出一個產品來，說自己是基于LBS的什么服務，是O2O的什么什么產品……你要對自己的產品負責，要找到真正的用戶需求，而不只是把一些概念掛在嘴邊。

當你在網上看別人的總結，看得特別熱血沸騰，什么基于手機地址簿的即時通信應用，什么Push to Talk對講，你按照這個概念去做產品，實際上我覺得是違背了一個做產品的規(guī)則。再回到Facebook，它真正最早做起來打中了什么點？哈佛大學的男生要泡女學生，他們有太多的荷爾蒙和太多的時間，他們要看看今年新進來的女生長什么模樣，就這一個需求解決了，打動了第一批用戶。

“概念為先”是一種有害的思路，可罪過并不在產品經理自己，而是被兩類人害了。一類是進行馬后炮式總結的人，比如Facebook帶動了社交網絡的風潮，國內所有做這樣產品的人都給自己掛上兩個標簽，一個叫SNS（社交網絡），一個叫六度空間理論。可是，Facebook是因為有了六度空間理論、有了社交網絡這種認識才成功的嗎？實際上這種總結過于抽象，它把真正成功中做產品的那種細節(jié)全部給抹掉了。

你要做的是在市場上為你的產品找到切入點，你個人的發(fā)型可以酷一點，你的思想一定要土一點——要從普通用戶的角度出發(fā)，用他們的喜怒哀樂和他們的思維去看問題，發(fā)現他們是怎么想的、怎么談論產品的。很多產品經理生活在北京、上海、廣州、深圳等地，平常接觸的也都是同行居多，這種所謂“白領”階層在中國不超過3000萬，使用產品時容易形成一種自我加強。當你看見周圍人都在“偷菜”時，其實還有很多人不知道這個游戲，只有當騰訊做它時，它才真正擁有了全中國的用戶。

國內有一些小的創(chuàng)業(yè)公司非常草根，他們有可能在后繼的發(fā)力階段做不上去，缺乏商業(yè)運作的經驗，可是他在早期的時候會比一些所謂有經驗的創(chuàng)業(yè)者或者在大公司混過的人更能看到用戶的本質。他們可能笨拙到不能用語言描述出這種模式，可他能描述出用戶有一個強大的需求。

在廣大用戶面前，我們要把自己當成什么也不是，才能把自己清空之后，屁股決定腦袋也坐到用戶那端。當你把自己變成一個沒有耐心、不懂互聯(lián)網、要求非常簡單、對太復雜的產品也不會用的用戶之后，你再來看自己的產品，會發(fā)現過去覺得很俊的自己的孩子，突然變得不那么漂亮了。

我們是否已進入體驗生活年代，這一點我相信不太要緊，要緊的是我們是否還需要不需要對產品的關注。很多時候，專家的文章往往會令很多企業(yè)和老板在一些思維上的轉變：做品牌就是做廣告，做品牌就是做VI，做營銷就是做大賣場，做營銷就是做終端，只有深度分銷才能取勝等等。無論如何，這些文章和觀點都影響了很多企業(yè)和老板，令很多企業(yè)誤入邪途，兜兜轉轉后才又回到原路！

近段時間來，最為紅火的產品莫過于蘋果公司推出的手機和掌上電腦了，可謂全球無人能敵。細細研究一下，我們可以看出，難道蘋果公司不再是在研究創(chuàng)新產品嗎？不再是研究產品的性能改造嗎？試問：如果蘋果公司還是停留在過去價格高昂的專業(yè)化產品上，我相信也沒有多少人能敢于問津，也不會把大眾消費者硬搶過去，也不可能有今天的紅火局面。所以，我覺得，價廉物美的產品永遠是我們做企業(yè)人研究的主題，因為消費者的構成永遠是金字塔構造的，只不過企業(yè)和老板們一定要有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新產品。

分清根本、理清本末是每一企業(yè)人首先要清晰的，不然的話就會把企業(yè)帶進迷途。現在中國，對產品的研究和創(chuàng)新我覺得我們的企業(yè)不是做好了，而是做得還遠遠不夠。我們只要到市場去看一看，你就會發(fā)現產品的假貨、虛貨（弄虛作假）、粗貨（做工不夠精細）還是很多。三十年企業(yè)發(fā)展告訴我們，只有那些認真把產品當作一回事的企業(yè)才能真正存活下來，才能發(fā)展到今天。那些靠欺騙消費者、欺騙客戶的自欺欺人的企業(yè)早已收工了。

2000年，在果汁企業(yè)們還在為誰的果汁更濃更純爭論得不亦樂乎時，統(tǒng)一鮮橙多默不作聲地開創(chuàng)了第一款PET瓶低濃度果汁飲料新品類――統(tǒng)一鮮橙多，結果，產品上市后火爆異常，讓糊嘴的濃純果汁們望塵莫及；看到低濃度橙汁的巨大市場，又眼看著匯源的“真鮮橙”和康師傅的“鮮的每C”打得不亦樂乎，可口可樂獨辟蹊徑。

在2004年開發(fā)出含鮮橙顆粒的“美汁源果粒橙”，將低濃度飲料帶入了看得見的果粒時代；當別人感嘆老干媽風味豆豉醬出自沒有多少文化的老太太之手，并以“老干爹”“老干爸”跟進時，張仲景大廚房推出了“香菇醬”，舉起“營養(yǎng)佐餐”大旗，做出了大市場；在中國，將小米作為營養(yǎng)輔食有著悠久的傳統(tǒng)，在別人以大米粉與亨氏等大品牌硬碰硬仍找不到出路時，沁州黃第一款嬰幼兒營養(yǎng)小米米粉誕生了，把小品類做成了大行業(yè)。

很多做產品的感悟，實際上是在失敗中磨練出來的。比如，最近我一直在感慨：喬布斯其實犯過錯誤。佛法里說，人是貪、嗔、癡的，貪是每個人的本性。所以，公司的CEO總是喜歡開發(fā)新產品，產品經理總是喜歡給產品增加新功能。在PC時代，喬布斯要打敗微軟，什么都做，但是遭遇到很多挫折。但當他上了一定歲數，重新回到蘋果做iPod的時候，每個階段他只是專注在一個產品上。喬布斯對新事物可能不像年輕人那樣敏感，他的創(chuàng)造力可能沒有年輕人那么銳利，但是他找到了感覺，找到了正確的方法，結果取得了巨大成功。

怎么樣做一個優(yōu)秀的產品經理？這個話題其實蠻復雜，我希望業(yè)界能夠多討論，因為只有出現更多的優(yōu)秀的產品經理，中國互聯(lián)網才能產生更多優(yōu)秀的產品。要知道，產品是互聯(lián)網發(fā)展的基礎，離開這個基礎，談虛的，談大的，都沒用。我也希望每一位產品經理，不管是在哪個公司，不管你是不是與360競爭，不管你是不是喜歡360和周鴻祎，看到這篇文章后，都能夠以自己身為一個產品經理為驕傲，能夠有一個充滿自信的“大我”，同時又有一個以服務用戶為本的“小我”。

別人怎么看你的頭銜，不重要。能否做出一個好產品，很重要，因為這是檢驗一個產品經理是否優(yōu)秀的唯一標準。而產品經理的孩子就是產品，產品經理的精力就必須投給產品，產品經理是必須具有創(chuàng)造性、預見性、專業(yè)性，要做一名合適、合格的產品經理，需要長期的學習、總結和積累，并保持同行業(yè)、不同行業(yè)各類人員的溝通，從而啟發(fā)無窮智慧。