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騰訊與360之爭能化沖突為雙贏?
時間:2013-12-20
國美內部控制權之爭還沒有結束,騰訊與360的行業之爭又升起,而且越演越激烈。若想化解此沖突,就沒有對與錯,只有得與失。即正確認識沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車上常上演這一幕情景:公交司機指認某乘客沒有投幣或刷卡,該乘客堅持認為自己是冤枉的,二人爭執不下,甚至上演到道德與人格問題。自然車子停在路邊,所有的乘客在干著急。此時,若出現另外的一位乘客再投一次帀或刷卡一次即化解沖突。很多時候,若一味地堅持對與錯,失去的會更多。就像如今的騰訊與360的爭斗不斷升級,彼此爭得不亦樂呼,而用戶們卻怨聲載道,對他們而言,爭贏了面子,卻失去用戶的心。
只有正確認識沖突、理解沖突,不要把沖突當作“你死我活”的戰爭,不要試圖判定誰對誰錯,也不要簡單地處罰。只要不以成敗論英雄,創造性地思考,讓對方有回旋的余地和思考的時間。化沖突為雙贏,無論是組織內部,還是組織與組織之間。但愿國美、騰訊、360能透過不斷的“爭斗”走向雙贏的道路。我想要的,你也想要,沖突無處不在。然而,沖突是不可避免的,但沖突并不一定全是壞事。就連黃光裕與陳曉的控制權之爭,有消極的一面,同樣也有積極的一面。某些沖突可以對機構的健康發展和茁壯成長起到不可估量的作用,比如刺激良性競爭。不管什么樣的沖突,總能找到處理辦法使得損失降到最低,同時收益最大。
認識沖突、了解沖突是化解的前提。沖突是指某人面對兩種或兩種以上的互不兼容的選擇......但是每一種都頗具誘惑力。從行為的公正性角度而言,就像一個原始人對某種禁忌,既想揍過去好好瞧瞧,又害怕會發生什么不好的事情;從言辭的角度來看,某人想對得起自己的良心,又害怕因此得罪別人遭到報復;從象征意義上講,某種想法可能粉碎你的理想,也可能產生不和諧的聲音;從動機上講,內心的恐懼和內臟的消化功能互不兼容。對于企業組織來講,沖突就是關于價值觀的競爭,要求擁有稀有的權力、地位或資源,斗爭中對手的目標就是壓制、挫敗、消滅對方。不過,競爭對手并不意味著我們一定要成為彼此的敵人,競爭并不一定非要把關系弄得緊張。“要愛你的對手,正是他們激勵你不斷前進,如果對方只是個‘菜鳥’,那場球就毫無精彩可言”---美國橄欖球冠軍隊教練喬帕特諾如是說。沖突不是機構組織有效運轉和成功操作的障礙,而是鞭策你走向卓越和成功的動力。不管在什么類型的組織中,沖突都是極具價值的。當然,理想的情況是組織中存在健康的、可控的、可以被引導的沖突。
沖突是無法避免的,它是有限資源與價值觀的碰撞。不論什么沖突,任何一方都不應該被認為是錯誤的,因為人們總覺得自己的價值觀是最棒的,否則,就無法化解沖突,只會讓沖突升級。一般來講,沖突的起因絕對不止一個,而是當局者迷,旁觀者清。沖突中每一方都把其他人看做是和自己完全對立的,并且對自己充滿了敵意,甚至對調節和和解的機會視而不見。他們只能看到自己愿意看到的,只會對自己預定的目標比較接近的解釋,才會樂意接受。他們用的是雙重標準來看待沖突,例如,同樣的表現方式,自己做出來的總認為是“美味”,別人做出來卻是“毒藥”:我提供幫助,你多管閑事;我堅持自己的看法,你冥頑不化;我很有說服力,你咄咄逼人......這是造成不斷出現沖突的原因。在組織內部,常出現蓄意破壞的情景,不過要知道,破壞不是沖突,它是沖突的一種后果,是沖突的外在表現。
組織內部的沖突更是無處不在。如何更好應用沖突,讓沖突為雙贏呢?這就需要建立和諧的氣氛,讓大家覺得比較自在,可以適當提出反對意見。提出反對意見是組織工作的一部分,組織成員不敢提出反對意見就會失去一次寶貴機會。陳曉等管理團隊在黃光裕入獄時“落井下石”之舉,恐怕是對黃之前過分強勢的“蓄意破壞”。當你在征求意見時,不要說明你的期望目標,甚至連暗示也省略。在做決策時設立同步,但是相互獨立的決策小組,采用群組競爭,可以激發潛能。鼓勵某些人唱反調,反調可能是一次很好糾正或完善的機會。在做決策時,重新考慮問題,確認無異議。據說古波斯人每件事都討論二次,一次在酒醉時,一次在清醒時。總之,讓沖突發揮積極的作用,讓企業與行業能夠健康發展,處理沖突的基本目標。
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