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【人力資源管理培訓】論人力資源組織管理中診斷的幾大關系（一）
時間：2014-06-30
企業中人力資源管理是十分重要的，然而很多企業針對人力資源組織管理中的診斷覺得很難下手，很多企業的做法都是針對組織的各種制度、流程以及人員分別進行調查，但是有的時候企業也會覺得難以形成獨立、系統的思考和判斷。那么企業中的人力資源組織管理中的關系應該如何來看待呢？本文人力資源管理培訓之論人力資源組織管理中的診斷幾大關系（一）將告訴你。
一、人力資源潛能與績效的關系
人事配合做到了“用人所長”，并不能保證其專長就一定得到充分發揮。從發展的角度看，人力資源潛能具有無限發展的可能性，但從現實的角度看，又是相對恒定的和有限的。組織如果能在工作中充分調動人的積極性，就能夠使潛能轉化為現實表現，進而產生績效。人力資源潛能可以從人員的文化程度、專業知識技能、工作閱歷和相關工作經驗等方面間接地反映出來，如果這些方面看起來令人滿意，但績效卻差強人意，與之很不相稱，說明其潛能尚未得到充分開發利用。
人事配合做到了“用人所長”，并不能保證其專長就一定得到充分發揮。從發展的角度看，人力資源潛能具有無限發展的可能性，但從現實的角度看，又是相對恒定的和有限的。組織如果能在工作中充分調動人的積極性，就能夠使潛能轉化為現實表現，進而產生績效。人力資源潛能可以從人員的文化程度、專業知識技能、工作閱歷和相關工作經驗等方面間接地反映出來，如果這些方面看起來令人滿意，但績效卻差強人意，與之很不相稱，說明其潛能尚未得到充分開發利用。
二、人員績效與其薪酬待遇的關系
按勞分配，論功行賞，是組織保持和激勵人員積極性的基本手段，也是人員判斷自身價值和績效的基本標準。績效可以從其潛能發揮程度和組織考核標準的角度進行評價，如果潛能未充分發揮，績效未達到組織考核標準的滿意水平，在很大程度上是人員對其薪酬待遇不滿的間接反映。這種不滿，既可能是其實際所得低于其薪酬預期，也可能基于對績效與薪酬關系的認識。當人員的實際所得低于他對薪酬的預期，而且對薪酬待遇不滿時，最自然的反應就是降低其績效水平。
按勞分配，論功行賞，是組織保持和激勵人員積極性的基本手段，也是人員判斷自身價值和績效的基本標準。績效可以從其潛能發揮程度和組織考核標準的角度進行評價，如果潛能未充分發揮，績效未達到組織考核標準的滿意水平，在很大程度上是人員對其薪酬待遇不滿的間接反映。這種不滿，既可能是其實際所得低于其薪酬預期，也可能基于對績效與薪酬關系的認識。當人員的實際所得低于他對薪酬的預期，而且對薪酬待遇不滿時，最自然的反應就是降低其績效水平。
三、人員需求與其滿意度的關系
了解人員的基本需求和主導需求，對組織不同層次和類型的人員進行分類研究，進一步了解人員的需求實現情況亦即滿意度。人員對組織的需求與組織滿足需求的條件及水平是否相對應，影響到人員對組織的滿意度。人員滿意度低，對組織的期望值、抱怨情緒和不信任感相應也高。人員滿意度高，對組織的肯定性評價也高，但同時也可能降低對組織的期望值，而弱化自己的工作動機。還應注意，人員滿意度是主觀指標，因人而宜，缺乏相互之間的可比性。人員的基本需求沒有得到滿足，工作績效難以保持起碼的水平；而主導需求沒有得到充分的滿足，工作績效不會得到較高的水平。
了解人員的基本需求和主導需求，對組織不同層次和類型的人員進行分類研究，進一步了解人員的需求實現情況亦即滿意度。人員對組織的需求與組織滿足需求的條件及水平是否相對應，影響到人員對組織的滿意度。人員滿意度低，對組織的期望值、抱怨情緒和不信任感相應也高。人員滿意度高，對組織的肯定性評價也高，但同時也可能降低對組織的期望值，而弱化自己的工作動機。還應注意，人員滿意度是主觀指標，因人而宜，缺乏相互之間的可比性。人員的基本需求沒有得到滿足，工作績效難以保持起碼的水平；而主導需求沒有得到充分的滿足，工作績效不會得到較高的水平。
四、人員之間的工作關系
組織層次之間、部門之間以及組織與外部環境之間的關系實際上是以人員之間關系為基礎的。首先，應當考察組織微觀環節如基層科室、班組內部，人員的工作關系是否協調、合作，這是人員關系的微觀群體環境，是最基本的心理氛圍；其次，應當了解科室之間、班組之間以及部門之間的人員關系，這是反映組織整體功能發揮狀況、人員全局觀念、團隊精神的重要標志。如果僅有前者而無后者，則是小群體目標與組織整體目標不和諧，或者有較強的本位意識，缺乏大局意識的表現。
組織層次之間、部門之間以及組織與外部環境之間的關系實際上是以人員之間關系為基礎的。首先，應當考察組織微觀環節如基層科室、班組內部，人員的工作關系是否協調、合作，這是人員關系的微觀群體環境，是最基本的心理氛圍；其次，應當了解科室之間、班組之間以及部門之間的人員關系，這是反映組織整體功能發揮狀況、人員全局觀念、團隊精神的重要標志。如果僅有前者而無后者，則是小群體目標與組織整體目標不和諧，或者有較強的本位意識，缺乏大局意識的表現。
五、人員與事務的匹配關系
組織目標決定了組織的基本職能，根據組織的規模大小、任務的復雜程度、人員的整體素質和相對差異，結合外部環境的穩定、復雜程度，組織劃分成若干層次和部門，將組織的總體目標、基本職能一一分解落實到各部門以及基層單位。與此相適應，對組織中的人員應當確定其基本工作任務、職責范圍和工作崗位以及所屬部門關系，做到人事配合，即“人人有事做、事事有人做”。如果有人無事做，則會發生人力資源閑置浪費現象，有事無人做，可能是職責不清、相互推委的問題，嚴重的是組織內部人際關系緊張、存在派系斗爭等不良現象。而且，組織中的基本工作任務分解與人員分工不僅要相對應，還要看是否按照“用人所長”的原則，把合適的人選放到最能發揮所長的崗位上去。
組織目標決定了組織的基本職能，根據組織的規模大小、任務的復雜程度、人員的整體素質和相對差異，結合外部環境的穩定、復雜程度，組織劃分成若干層次和部門，將組織的總體目標、基本職能一一分解落實到各部門以及基層單位。與此相適應，對組織中的人員應當確定其基本工作任務、職責范圍和工作崗位以及所屬部門關系，做到人事配合，即“人人有事做、事事有人做”。如果有人無事做，則會發生人力資源閑置浪費現象，有事無人做，可能是職責不清、相互推委的問題，嚴重的是組織內部人際關系緊張、存在派系斗爭等不良現象。而且，組織中的基本工作任務分解與人員分工不僅要相對應，還要看是否按照“用人所長”的原則，把合適的人選放到最能發揮所長的崗位上去。
