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互聯網轉型并非一定就是一場轟轟烈烈的革命,而是從最能聽到炮火的一線獲得最為寶貴的創新火種,形成正向飛輪,然后為企業植入互聯網化的基因。
來源一線——培養最寶貴的創新火種源
在“互聯網+”時代,一線員工創新能力就是最寶貴的火種源。因為他們信息獲取能力強,而且比高層、中層更為緊密地接觸客戶,掌握著需求的變化,擁有更為快速的反應。而我們傳統企業的老總們,高居于金字塔頂端,卻認為只有少數人才有創新能力,大多數的一線員工都是平庸之輩,除了能給一點兒建議和QC成果之外,不會想出什么顛覆性創新的東西。
現在的一線員工非常清楚顧客對產品賣點的反應,在每一次與顧客交流的過程中,他們快速測試產品價值是否對消費者的胃口,能敏銳地感覺到消費者每一天的變化和不同的需求,而且他們通過互聯網能夠搜索到其他競爭對手和產業的發展,所掌握的信息并不會比他上司少。
如果讓一線員工具備了創新的基本素質,比如關心新的趨勢,放大微弱的信號,發現自己的核心競爭力,觀察客戶的情感,這些習慣能夠讓企業在互聯網轉型的過程中建立起打破常規的持久創新能力。
管理大師彼得斯在《追求卓越的激情》中提出:你的決策權要交給那些操作機器和整理貨架的人,競爭的眼力和創新的步伐意味著,企業再也負擔不起設計精細的登記架構和漫不經心的策劃部門。鼓勵你的員工或者主管們跳出常規、互聯網化。
正向循環——及早啟動顛覆性創新的正循環
在掉隊即死亡的這一場變革中,不知道多少傳統企業會被淘汰或者打得奄奄一息。反正要起步,不如現在就起步。
我們可以等到汽油完全用完的時候再給汽車加油,一旦郵箱再次加滿,我們又可以恢復到全速駕駛。但是我們無法用同樣的方式對待傳統企業互聯網化的創新,以及新的需求增長,或者新產品的新市場。
再次啟動創新驅動的增長引擎時必須早下手、多儲備。當主流消費群體仍在健康發展時,就要不斷實施顛覆性創新,避免在增長引擎停滯之后才做出反應。盡早儲備水源,以防飲鴆止渴。
根植流程——將互聯網化的創新能力逐步根植于企業的流程
當傳統企業發展到一定程度,整個企業和人才都會從最初的創業型、開拓型轉型到擅長戰略、具有遠見、將目標具體化并實現的樣子。
傳統的領導非常擅于肥西、計劃、實施和紀律管理,具備強大的執行力。但是面臨互聯網化的挑戰、面對急劇變化的需求、面對不確定的未來、面對互聯網企業的侵蝕,這需要他們有遠見卓識,并將想法變為新的商業機會。
這就是創業公司到成熟企業,成熟企業又變成創業公司的轉型,而這次轉型,需要再把再次創業的能力根植到企業的全新流程中。
短期任務:傳統企業重啟互聯網化創新驅動的短期任務,即需要權衡具有顛覆性、破壞性的互聯網化創新與主流業務之間的矛盾和沖突,決定行業導向,將資源分配到互聯網化的顛覆性創新的增長中。
延續性創新和顛覆性創新,需要的管理能力是不同的。
對于傳統的延續性創新,通常有比較穩定的消費者基礎,對消費者需求也了如指掌,傳統企業內部更有精湛的資源配置和生產流程為之服務,管理比較省力。而互聯網化的顛覆性創新通常規模較小,不被主流市場所吸引,策略也不夠明確,而且需要盡快生存下來,這就需要比較復雜的管理能力,你可以建立專門的機構并制定特殊的政策,從而有效推動并引導創新。
長期任務:傳統企業重啟互聯網化創新驅動的長期任務,即引導建立整個“創新驅動引擎”的流程和體系,通過體系的建立,推動延續性創新和顛覆性創新,重啟增長引擎,這才是真正的一勞永逸。
我們總把資源、時間和精力有意無意地放在能夠取得立竿見影效果的工作上,而放棄了未來3~5年,甚至是10年才能見效的工作,這將絕對影響你的重構戰略。
有些具有潛力的互聯網化創新,包括生產、營銷、服務、品牌、商業模式等方面的創新,并不見得統統會反映在市場上,他們或許隱藏在企業的內部。
傳統企業已經確立了較為嚴謹的流程,這些流程可以扼殺創新,而且創新苗頭或者創新思路往往不在領導的視野內時,常常被延遲或忽略。
這樣就或多或少地給傳統企業的領導者提出了困難的要求:既要統一領導,又要靈活多變;既要能看到創新的方向,又要能發現來自于基層的創新苗頭。
建立創新孵化的平臺和保持合適的節奏。對創新的產品、技術、服務或者業務給予足夠的孵化時間。新產品或者新技術的擴散需要從天使客戶到領先客戶,然后到主流客戶,這需要經歷一個長期的過程,若拔苗助長,夭折的可能性就會大大增加。
高層介入或親自領導創新。必須要有高層淋到推動創新,這在創新早期尤為重要,高層的介入以及政策的引導,資源的配置和文化價值觀的認可,催創新的成功非常重要。另外,還包括對創新的啟動進行推動和監控,對創新構想的信息收集,對創新流程的打造,建立創新的組織,塑造創新的的文化,以及進行必要的創新方法的培訓。
建立創新驅動的行業及、企業級團隊。建立一種能久經考驗、可重復的機制和不斷將各種創意打造成具體產品、業務或服務,形成顛覆性創新的流程。如前所述,傳統企業其實從來不缺乏的增長思路和新的創意,問題是顛覆性創新往往被塑造成面目全非的延續性創新計劃。建立一個相對獨立的運作流程以及相對獨立的部門,將有助于將顛覆性創新構想轉化為高潛力的創新計劃。
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