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最近兩年,經常聽到“賦能”這個詞,主要是在管理領域。
雖然明白是什么意思,但我從沒真正深入思考過。
前兩天看了一個視頻,是講韓都衣舍的管理模式,其中又再次提到了“賦能”。
不禁讓我起了好奇心,開始琢磨起來。
不過也算不上深入思考,只是靜了下心,有了一些尚淺的結論雛形:
1、管理中的“賦能”:賦能型企業的典型特征是決策人發生了改變。
一般來說,企業決策都是從上至下的,管理層作出決策,然后指揮基層員工執行。但是賦能型的企業,把決策權讓給了員工,由他們來決定做什么,管理層反而變成了執行者或者支持者,為他們提供資源和幫助。
2、戰略中的“賦能”:生態鏈中的每個小公司,不是武器而是有著自由的生命體。
生態鏈中的團隊,有著獨立成長的能力。將他們圈入生態鏈中,用大公司的資源給他們提供更好的養分,加速成長;但不會限制自由,不是作為一個指哪打哪的武器看待。
3、營銷中的“賦能”:潛在用戶不是廣告的灌輸對象,而是有著自由選擇權的好奇者。
把潛在用戶看成是一群好奇者,營銷是為了滿足他們的好奇心,或者先激起好奇心再滿足好奇心;這與普通營銷有所不同,不再把潛在用戶看成是廣告的接收者,說服一個是一個。
4、一個問題在不同的時間可以有不同的解決方式,這是事實。
5、p20架構模式
6、在錯綜復雜的環境里,韌性往往意味著成功,而即便是最聰明的頭腦設計出來的問題解決方案也往往不足以達到目的。
7、面對威脅,預測不是唯一的解決之道。應對一個錯綜復雜的環境,更有效的辦法是發展出“韌性”,學會如何重新布局以應對未知的世界。
8、追求效率可能限制敏捷性和韌性,因此特遣部隊要摒棄將效率視為最神圣之物的管理準則。在一個錯綜復雜的環境中,要應對不斷變化的威脅,我們必須力圖獲得適應力。
9、在團隊間建立互信能夠使團隊具備重新布局的能力,并且在重新布局后“去做正確的事”,團隊成員也必須明確知道到底什么是“正確的事”。
10、以互相的組織架構戰略應對不確定性。
11、不是一個人的功勞,是團隊所有人共同努力的、向同一個目標邁進的結果。
12、機組資源管理課程,既互聯網運營管理課程。
13、一個團體中每個人都為他們自己和團體謀求最大利益,則這個團體就能獲得最好的結果。
14、有關資源分配的話題就在作戰情報簡報會議上,當著所有人的面進行。
15、告訴他們我的思維過程是怎樣的,然后告訴他們可以按照我的思維過程作出決定。任何人作出決定,我都是最終負責人。
16、相對而言,讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風險要小一些。
17、寧可在今天尋求有70%把握的問題解決方案,也不能為了有90%的把握而把事情拖到明天。(在軍隊里,你會明白絕對不會有100%的方案)。
18、賦能=做正確的事情。
19、我們的唯一規定:任何情況下,請做出最合適的判斷。
在任何時候,你都盡可能向你的部門經理、分店經理、或者人力資源管理人員詢問任何問題。
20、“只要不是邪惡的,只要不是違法的,只要這件事對實現我們的目標有利”,那你就去做吧!
21、簡單地放松控制是危險的舉動。要想進行賦能,獲得權力的人則必須要能夠擁有相應的視野和知識,并在此基礎上采取明智的行動。
22、雙眼盯緊——雙手放開
23、敏捷性&應對持續變化的環境!!
24、(悟)換位思考,解決痛點
以上幾點,是我對賦能的思考,暫時就能想到這幾點,若不不足之處,請和我一塊探討
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