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我曾問一位剛離職的年輕人:“為什么要離職?”他說:“在公司工作多年,個人看不到將來的發展。雖然目前業績還不錯,但未來很長一段時間都不會有什么改變,公司也不會考慮我的晉升,基本被定格了。”
他還說:“我看到公司有許多可以改進的地方,于是列了一個清單,但是我的上級卻毫無興趣。他只關心我的銷售額能否繼續增加。他一點也不關心我的目標是什么,我的事業怎樣才能進一步發展。我受夠了。”
類似這種情況而離職的人很多。馬云說:員工的離職原因很多,只有兩點最真實:一是錢沒給到位;二是心受委屈了。這些歸根到底就一條:干得不爽。
是啊!很多時候,員工臨走時,想盡辦法編個理由,那是為給管理者面子,不想直說上級的管理有多糟糕,他已絕望了。每一個離職員工背后都隱藏一個真實的理由,而他所說的漂亮理由多半不是真的。他們說“外面世界好大,我想去看看”,其意思是我們這里不夠精彩;“家里有事”,就是在我們這里,他已經受夠了;“我想創業”,就是我們這里收入不夠多,工作沒有激情了。
那么,這就需要夯實人才聯盟的關系,讓人才可以安心留下來。
薪酬挽身,這是當前留住人才的“金手銬”。員工有一桶水時,企業就會是一口井。
然而,有一回,某企業邀請我給他們的員工講凝聚力方面的課程。他們說企業目前效益不太好,人員流失比較大,在職人員每天就是坐等上班,坐等領工資,比較閑散,部門之間協調也不太好,沒有奉獻精神。我一聽就有點頭大,給員工分享有關凝聚力的思維是必要的,但未必能解決他們的問題——不賦予員工“硬家伙”,光給“軟家伙”,這可不行。我強烈建議雙管齊下,先給領導層培訓,讓他們先學會如何提高員工的凝聚力,再給員工講凝聚力問題。
當然,這是一項系統工程,并非一招一式就能徹底解決,需要建立有競爭力的薪酬福利制度。比如,海底撈的員工離職率不到10%,這對于人員流動量很大的餐飲行業來說,肯定是個傳奇,而且海底撈的團隊凝聚力很強,員工能夠提供令人稱道的優質服務。當我們知道海底撈公司對員工的系列做法時,就不會覺得奇怪了。
1) 給員工宿舍配備保姆。在餐飲行業,服務員總被客人呼來喝去的,如果回到宿舍,還要被宿管人員的約束,那時間一長,就容易心理失衡。但是,在海底撈就不會了,因為他們的宿舍配備保姆,會幫他們疊被子,收拾干凈宿舍,甚至會在晚上睡覺前把床鋪好。
2) 允許員工戀愛。一般的餐飲企業,不許員工間談戀愛,一旦發現先是警告,雖令不從,就會被開除。而在海底撈,如果員工和員工之間確定了戀愛關系,公司會給他們租一個單間,讓他們享受二人世界。
3) 為員工父母發工資。海底撈的員工工資,一部分是直接發給員工,另一部分通過郵局匯款,寄給遠在老家的父母。為何選擇這種匯款方式呢?因為他們大部分來自偏遠貧困的地方。誰家孩子往家里寄錢,全村人都會知曉。如此一來,父母臉上就有光了。
以上僅是對海底撈的福利待遇的一部分列舉。顯然,福利待遇是他們留人的基礎,沒有這個基礎,其它辦法都將黯然失色。可以說,薪水高低決定了人才是否留在公司,而文化好壞決定了在公司干多久。
企業至少要有完善的薪資結構,讓員工對他的收入一目了然;同時,要有各項福利保障,五險一金、餐補、交通補貼、住房補貼等。特別是,企業在虧損時,千萬不要拿員工的待遇來說事。
對于薪酬設計,我們既要讓員工有安全感,又要能獲得增加收入的機會;既要讓員工有加薪的機會,又要不致增加企業的負擔;既要讓員工接受,又要讓老板認可。這就意味著一份加薪方案,同時得是一套改善計劃。
在很多人的眼里,高薪幾乎成了華為的代名詞,可是,華為的薪酬體系也不是一朝一夕就搭建成功的,它是經過多輪調整與完善才發展成今天的模樣。他們根據責任大小、績效高低、貢獻多少來付酬,可不是根據資歷來付酬。獎金也實行“分灶吃飯”,不同的部門不同的體系,其差別往往很大。
當然,不同的企業在不同階段情況不一樣,因此,不能盲目模仿,必須根據自身的情況和社會的環境制定出配套的薪酬體系,這樣才能發揮出它應有的作用。
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