阿里巴巴集團曾鳴教授早已提到，未來企業的核心功能不是管理，而是賦能。

管理就好比一個正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能是好比一個倒三角，大部分決策由基層來做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務。賦能，就是要成為相對“day2”的“day1”團隊，即團隊能快速反應。

為什么這些年，很多企業學習海底撈？其實，海底撈的核心競爭力取決于單店店長，取決于這個單店團隊的成熟度。當店長及骨干團隊成熟了、擴大了，能夠另開新店了，才會去開新店，就這樣，從一支從重慶出發的草根團隊，最終走向了全世界。

這是什么力量？是相信員工的力量，是賦能員工的力量。舉一個簡單的例子就知道，海底撈的員工具有給客人免單的權力。賦能是應對VUCA時代的關鍵。

所謂賦能，就是在錯綜復雜的新生態下，預測已經成為不可能，運營的關鍵已從控制—命令式轉變為賦能—分布式。說的直白一些，就是賦予一線團隊自主決策權，讓一線自主應對外界的變化。

西安4S店奔馳漏油事件，如果讓基層的人擁有這樣的決策權，同時賦予他們解決問題的意愿和擔當的勇氣，那會怎么樣呢？

而許多企業常見的情況是，當工作出現問題而產生停滯時，原因是上級領導沒有給出指示，員工就不去行動。可以說，一招慢、滿盤輸。正如普希爾定律：再好的決策也經不起拖延。

當下很多的管理者沒有很好的使用和挖掘員工的能力，相反還會削弱員工的智慧。只有懂得賦能的人，才配擁有強大的團隊。賦能是這個時代，團隊唯一正確的激活方式。

 賦能領導者是人才的制造者，他們能使身邊的人變得更聰明更能干。他們能激發每個人身上獨一無二的才能，并創造出成就人才的大環境，從而使這些人才最大可能地發揮自己的能動性，為團隊的效益帶來1+1>3的倍增效應。

賦能領導者把精力投入到如何提取與延伸他人的才能之中，而不是炫耀自己的智力，他們不滿足于眼前的利益，關注長遠的收益。

研究發現，非賦能領導者，能發揮員工能力的百分比，通常介于20~50%。賦能領導者通常能發揮員工70%-100%的能力。這意味著這兩者之間相差近兩倍。如果你能得到員工雙倍的才能，還有什么是你做不到的呢？

難怪《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬ž柯維如是說，如果每一位領導者都從限制團隊發展的領導向賦能領導者邁進一步，社會將會如何變化呢？

我發現，賦能領導者不僅善于提取他人的能力和智慧，還善于延伸和發展其智力。也就是說，他們從員工那里得到的比員工自己知道的還要多，因為員工變得更聰明了。

為什么賦能領導者可以挖掘出員工更多的能力呢？因為他們相信員工很聰明有能力把問題解決，且可以在更高的水平上做出貢獻，同時他們經常不斷的問自己，這個人的優點是什么呢？我可以做些什么能更好的培養和發揮他的優點呢。