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“中國式撤退”背后的真相
時間:2012-03-12
當中國企業開始走向全球、中國經濟開始影響世界時,當全球投資者的目光都緊盯著中國這個“黃金市場蛋糕”時,有些默默在這片市場耕耘了十年或幾十年的企業家,卻在自己企業發展最高峰的時候選擇“撤退”,如蘇泊爾、徐福記、小肥羊等企業的創始人將企業的全部資產或控股權出售給外資,自己退出市場。這是一種智慧的選擇,還是一種無奈的決定?“撤退”的背后,真相到底是什么?
“蘇泊爾”式的撤退——企業發展戰略布局的改變
蘇增福像眾多中國的企業家一樣,并不是一個因循守舊的人,他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況,就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發展為國內炊具第一品牌后,他多元化之路已經開始了。
可見,蘇增福產業多元化之路的決心就是打造一個龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例,這是蘇泊爾集團投資的最大項目。而開發一個5萬噸級碼頭就需投資5億~6億元,而縱觀其地產、旅游等產業,無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。
所以,蘇氏父子一開始就想到資本市場,蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團倚重的資本融資渠道。2000年11月,蘇泊爾開始改制,由有限責任公司變身為股份公司,開始全力籌備上市事宜,直到2004年才登入A股市場,但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時的蘇泊爾集團,其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內憂外患”來形容。內憂,各項投資業務正如火如荼,大量基礎建設投資急需用錢。外患則體現在,蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手,首當其沖的,便是來自同城的“兄弟”愛仕達。加之,炊具屬于傳統的制造產業,勞動密集、產品附加值低,更重要的是,對于老百姓而言,炊具是一個耐用品,通常幾年之內都不會更換新的產品,炊具銷售額的增長速度緩慢。
然而這些年在內憂外患的環境中,在房地產、旅游、醫藥等行業通過收購和兼并等方式,蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團,在沒有炊具業務之后年銷售規模也達到了60億元,蘇增福只用了6年時間。
這樣的發展變化決定了在蘇增福的眼里,蘇泊爾只是集團宏大戰略中的一部分,蘇泊爾是一個優秀的“長子”,是一頭優秀的“豬”,無形中鑄就的格局是,這頭“豬”具備了賣個好價錢的條件,所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當然,產業多元化的蘇泊爾集團,后續也有可能會出欄好幾頭“豬”。
“徐福記”式的撤退——企業自身經營發展的瓶頸
據徐福記最新公布的財報顯示,2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元,同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道,徐氏兄弟也一直強調控股與長期運作這個品牌,因此,收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言,當是“苦樂自知”。
1.行業競爭激烈,戰略選擇艱難
徐福記起家于中國糖點行業的蓬勃發展時期。之前,中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點,而許多國際品牌的進入,培養了中國消費者平時消費糖點的習慣,使得一個季節性的市場變成常規市場。
市場規模的擴大,使得越來越多的大型跨國企業看到進入的可能性和商機;同時,本土品牌金絲猴、雅克等的崛起,進一步加劇了糖點行業的競爭烈度。
在這樣的背景下,徐福記選擇的是傳統的滾動發展、量入為出的策略,僅靠自有資金發展,而當時的市場情形,機會稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發展的時機,要進一步擴大市場份額,甚至保持市場份額,都將付出巨大的努力。
2.原料成本上升,研發能力薄弱
身處食品行業,受上游原材料的影響較大,例如,白糖的價格一直處在高位,這對中低端食品產生很大的影響。如果想獲得較高的利潤,就必須涉足高端產品,而這需要很強的研發能力。
而從自身的發展而言,徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌,口味也以中國人的口味為主,且徐福記的市場份額99%都是在中國,外銷基本上也是以華人為主。在業內人的眼中,這些與徐福記的研發短板有關,同時也制約著其往更高層面的拓展。相比而言,國際食品公司的研發則強得多,以雀巢為例,在食品企業中,雀巢的研發經費投入最多,2007年總額達19億瑞郎,相當于凈利潤的18%。強大的研發能力讓雀巢擁有齊全的產品線,每天,雀巢集團分布在全球各地的480家工廠,平均要生產出十幾億件各類食品。
相比之下,主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產品領域,如利潤較高的巧克力產品,但因研發能力的限制,發展并不順利。
3.人才瓶頸制約,后續成長乏力
企業發展需要人才隊伍的持續發展。
糖點行業作為傳統行業,在吸引人才方面不具優勢,無法招聘到名校的學生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內部培養出來的,已有十多年的工作經歷。因此,徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。
無論從業務鏈條的寬度還是深度上,由于人才的視野、能力的缺陷,徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業,要吸引、保留一大批高端人才,企業品牌、財務投入是基本的門檻和條件。
正是基于這樣的認識,徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,這樣做,既是為自己的利益著想,也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款,得到更好的發展:收購之后,雀巢可能會憑借自身品牌、研發、資金、生產等方面的優勢,助推華人品牌“徐福記”重新走上發展的快車道。
“小肥羊”式的撤退——向整體產業鏈上游轉移
10年的時間,小肥羊成為國內中餐連鎖的領導企業之一。在外界看來,小肥羊的經營管理表現并不差,是什么原因促使創業團隊出讓控股權呢?
1.經營管理力不從心
經過10年的快速擴張,小肥羊在門店經營管理上已漸感力不從心,而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經驗;供應鏈方面,小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網絡,而百勝在這方面的優勢非常明顯;在后續擴張上,從資本充足的角度來看,百勝顯然比小肥羊更具財力。
對于百勝來說,盡管通過設立“東方既白”在中餐領域進行了嘗試,但在中國,其業務仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間,百勝迫切需要借助一個好的平臺、一個適合于中餐的商業模式來進入這個領域。按照這個標準,可選擇的公司并不多。作為一家上市公司,也是“火鍋第一股”,小肥羊在業務模式、運營管理、財務規范性等方面,是百勝最好的選擇。
2.經營成本壓力不勝負荷
近年,CPI高漲,令餐飲企業不勝負荷,原來占銷售額35%的食品原材料,占比已經上升到37%~40%。根據2010年年報,小肥羊全年營業額為19.25億元,同比增長22.6%。事實上,在營業額同比增長的背后,小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力,據財報顯示,2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%,2010年全年同比下降2.7%。
作為火鍋連鎖店經營商的小肥羊,承受著農產品價格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續上升的成本壓力。而單一品牌、單一業務的小肥羊,無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉,企業的利潤空間在迅速減小,這種狀況反映到資本市場,必然是股票價格的貶值和縮水,因此,適時出售絕大部分股權,對于小肥羊的創業團隊來說,不失為一個明智的選擇。
3.中式餐飲行業的激烈競爭
小肥羊最近兩年的日子并不是很好過,火鍋業競爭太激烈,利潤壓力比較大,雖然全國性品牌就小肥羊、呷哺呷哺等幾家,但區域性品牌眾多,而餐飲行業發展還不規范,在競爭激烈的行業,創始人有抽身而退的想法也很正常。
4.產業價值鏈上游的“誘惑”
小肥羊的創業團隊近兩年一直在低調布局,瞄準火鍋上游產業,準備二次創業。相比于競爭激烈的火鍋市場,其上游尤其是養殖業,目前在國內仍缺乏競爭,是一片很大的藍海。
在上游肉業加工領域,小肥羊早有布局且成績顯著。據了解,小肥羊肉業成立于2004年4月,注冊資本3431萬元,是一家集肉羊養殖、屠宰、加工、銷售為一體的現代化大型企業。目前主要供應全國及海外小肥羊火鍋連鎖店,部分產品已進入零售和餐飲渠道。
除了肉業加工,小肥羊也已布局調味品行業,資料顯示,2010年小肥羊調味品火鍋底料以及相關調味品銷售突破了2億元。
看懂上述這些,也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權。據傳,小肥羊集團已將旗下的小肥羊肉業,低調更名為小肥羊食品,集團內部已經制定將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。
一頭小肥羊賣了,下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。
綜合以上三個案例,我們不難發現:企業家的中國式撤退,背后的原因盡管有所不同,但共同的是資源的“優化配置原則”:我要做其他的高利潤產業,這個生意交給你來做;我要做你的上游,這個生意交給你來做;我做不好,資源不支持,我選擇退后,交給你來做。而從接盤的企業來說,也恰恰是看重所出售業務與自身發展的優勢互補和協同效應,其實是買家與賣家的雙贏。
從這種意義上說,企業家的中國式撤退,恰恰是中國企業界的成熟、成長與進步。
“蘇泊爾”式的撤退——企業發展戰略布局的改變
蘇增福像眾多中國的企業家一樣,并不是一個因循守舊的人,他骨子里并不滿足于“只做一口鍋”的境況,就在蘇氏父子1997年將蘇泊爾品牌發展為國內炊具第一品牌后,他多元化之路已經開始了。
可見,蘇增福產業多元化之路的決心就是打造一個龐大的新蘇泊爾帝國。但是沒有錢“帝國”是不可能建立起來的。從那時起資金的緊缺便成了蘇氏父子要時時面臨的新問題。以2004年蘇泊爾集團集裝箱碼頭為例,這是蘇泊爾集團投資的最大項目。而開發一個5萬噸級碼頭就需投資5億~6億元,而縱觀其地產、旅游等產業,無一不是投資大、風險大、回報慢的長線項目。
所以,蘇氏父子一開始就想到資本市場,蘇泊爾電器成了蘇泊爾集團倚重的資本融資渠道。2000年11月,蘇泊爾開始改制,由有限責任公司變身為股份公司,開始全力籌備上市事宜,直到2004年才登入A股市場,但蘇泊爾的上市之路并不順利。此時的蘇泊爾集團,其真實處境可以用“邊行走邊煎熬”、“內憂外患”來形容。內憂,各項投資業務正如火如荼,大量基礎建設投資急需用錢。外患則體現在,蘇泊爾這個“長子”開始遭遇強勁的對手,首當其沖的,便是來自同城的“兄弟”愛仕達。加之,炊具屬于傳統的制造產業,勞動密集、產品附加值低,更重要的是,對于老百姓而言,炊具是一個耐用品,通常幾年之內都不會更換新的產品,炊具銷售額的增長速度緩慢。
然而這些年在內憂外患的環境中,在房地產、旅游、醫藥等行業通過收購和兼并等方式,蘇氏家族打造了除炊具之外的另一個多元化的蘇泊爾帝國。截至2010年,蘇氏父子旗下的蘇泊爾集團,在沒有炊具業務之后年銷售規模也達到了60億元,蘇增福只用了6年時間。
這樣的發展變化決定了在蘇增福的眼里,蘇泊爾只是集團宏大戰略中的一部分,蘇泊爾是一個優秀的“長子”,是一頭優秀的“豬”,無形中鑄就的格局是,這頭“豬”具備了賣個好價錢的條件,所以賣掉蘇泊爾既是一種必須也一種必要。當然,產業多元化的蘇泊爾集團,后續也有可能會出欄好幾頭“豬”。
“徐福記”式的撤退——企業自身經營發展的瓶頸
據徐福記最新公布的財報顯示,2010年其全年的營收和凈利潤分別為43.1億元和6.022億元,同比分別增長14%和31%。徐福記目前處在上升通道,徐氏兄弟也一直強調控股與長期運作這個品牌,因此,收購新聞讓很多投資者感到疑惑。但對于徐福記而言,當是“苦樂自知”。
1.行業競爭激烈,戰略選擇艱難
徐福記起家于中國糖點行業的蓬勃發展時期。之前,中國消費者僅僅是過年的時候消費糖點,而許多國際品牌的進入,培養了中國消費者平時消費糖點的習慣,使得一個季節性的市場變成常規市場。
市場規模的擴大,使得越來越多的大型跨國企業看到進入的可能性和商機;同時,本土品牌金絲猴、雅克等的崛起,進一步加劇了糖點行業的競爭烈度。
在這樣的背景下,徐福記選擇的是傳統的滾動發展、量入為出的策略,僅靠自有資金發展,而當時的市場情形,機會稍縱即逝。這一相對保守的選擇使得徐福記喪失了高速發展的時機,要進一步擴大市場份額,甚至保持市場份額,都將付出巨大的努力。
2.原料成本上升,研發能力薄弱
身處食品行業,受上游原材料的影響較大,例如,白糖的價格一直處在高位,這對中低端食品產生很大的影響。如果想獲得較高的利潤,就必須涉足高端產品,而這需要很強的研發能力。
而從自身的發展而言,徐福記給自己的定位和向市場傳播的都是一個中國人的品牌,口味也以中國人的口味為主,且徐福記的市場份額99%都是在中國,外銷基本上也是以華人為主。在業內人的眼中,這些與徐福記的研發短板有關,同時也制約著其往更高層面的拓展。相比而言,國際食品公司的研發則強得多,以雀巢為例,在食品企業中,雀巢的研發經費投入最多,2007年總額達19億瑞郎,相當于凈利潤的18%。強大的研發能力讓雀巢擁有齊全的產品線,每天,雀巢集團分布在全球各地的480家工廠,平均要生產出十幾億件各類食品。
相比之下,主要集中在糖果和糕點的徐福記也曾試圖拓展其他產品領域,如利潤較高的巧克力產品,但因研發能力的限制,發展并不順利。
3.人才瓶頸制約,后續成長乏力
企業發展需要人才隊伍的持續發展。
糖點行業作為傳統行業,在吸引人才方面不具優勢,無法招聘到名校的學生。目前徐福記很多中高層都是徐福記內部培養出來的,已有十多年的工作經歷。因此,徐福記的人才隊伍與瑪氏等國際食品巨頭具有較大的差距。
無論從業務鏈條的寬度還是深度上,由于人才的視野、能力的缺陷,徐福記都無法與跨國公司相比。而在快速消費品行業,要吸引、保留一大批高端人才,企業品牌、財務投入是基本的門檻和條件。
正是基于這樣的認識,徐氏兄弟要把自己的親生孩子“徐福記”賣掉,這樣做,既是為自己的利益著想,也是希望“徐福記”這個品牌能夠傍上大款,得到更好的發展:收購之后,雀巢可能會憑借自身品牌、研發、資金、生產等方面的優勢,助推華人品牌“徐福記”重新走上發展的快車道。
“小肥羊”式的撤退——向整體產業鏈上游轉移
10年的時間,小肥羊成為國內中餐連鎖的領導企業之一。在外界看來,小肥羊的經營管理表現并不差,是什么原因促使創業團隊出讓控股權呢?
1.經營管理力不從心
經過10年的快速擴張,小肥羊在門店經營管理上已漸感力不從心,而百勝餐飲有足夠的人才儲備和門店管理經驗;供應鏈方面,小肥羊的冷鏈支持一直未能跟上其快速擴充的門店網絡,而百勝在這方面的優勢非常明顯;在后續擴張上,從資本充足的角度來看,百勝顯然比小肥羊更具財力。
對于百勝來說,盡管通過設立“東方既白”在中餐領域進行了嘗試,但在中國,其業務仍以洋快餐為主。鑒于中餐市場的巨大空間,百勝迫切需要借助一個好的平臺、一個適合于中餐的商業模式來進入這個領域。按照這個標準,可選擇的公司并不多。作為一家上市公司,也是“火鍋第一股”,小肥羊在業務模式、運營管理、財務規范性等方面,是百勝最好的選擇。
2.經營成本壓力不勝負荷
近年,CPI高漲,令餐飲企業不勝負荷,原來占銷售額35%的食品原材料,占比已經上升到37%~40%。根據2010年年報,小肥羊全年營業額為19.25億元,同比增長22.6%。事實上,在營業額同比增長的背后,小肥羊卻面臨著巨大的利潤壓力,據財報顯示,2010年上半年毛利率較2009年同期下降3.8%,2010年全年同比下降2.7%。
作為火鍋連鎖店經營商的小肥羊,承受著農產品價格上漲和員工工資不斷增加等因素帶來的持續上升的成本壓力。而單一品牌、單一業務的小肥羊,無法將這樣快速上升的成本壓力消化掉,企業的利潤空間在迅速減小,這種狀況反映到資本市場,必然是股票價格的貶值和縮水,因此,適時出售絕大部分股權,對于小肥羊的創業團隊來說,不失為一個明智的選擇。
3.中式餐飲行業的激烈競爭
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4.產業價值鏈上游的“誘惑”
小肥羊的創業團隊近兩年一直在低調布局,瞄準火鍋上游產業,準備二次創業。相比于競爭激烈的火鍋市場,其上游尤其是養殖業,目前在國內仍缺乏競爭,是一片很大的藍海。
在上游肉業加工領域,小肥羊早有布局且成績顯著。據了解,小肥羊肉業成立于2004年4月,注冊資本3431萬元,是一家集肉羊養殖、屠宰、加工、銷售為一體的現代化大型企業。目前主要供應全國及海外小肥羊火鍋連鎖店,部分產品已進入零售和餐飲渠道。
除了肉業加工,小肥羊也已布局調味品行業,資料顯示,2010年小肥羊調味品火鍋底料以及相關調味品銷售突破了2億元。
看懂上述這些,也就不難理解張鋼等人為什么愿意放手小肥羊的控股權。據傳,小肥羊集團已將旗下的小肥羊肉業,低調更名為小肥羊食品,集團內部已經制定將其5年內打造成第二家上市公司的計劃。
一頭小肥羊賣了,下一頭更肥的“小肥羊”即將誕生。
綜合以上三個案例,我們不難發現:企業家的中國式撤退,背后的原因盡管有所不同,但共同的是資源的“優化配置原則”:我要做其他的高利潤產業,這個生意交給你來做;我要做你的上游,這個生意交給你來做;我做不好,資源不支持,我選擇退后,交給你來做。而從接盤的企業來說,也恰恰是看重所出售業務與自身發展的優勢互補和協同效應,其實是買家與賣家的雙贏。
從這種意義上說,企業家的中國式撤退,恰恰是中國企業界的成熟、成長與進步。
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