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管理上級是件大事兒，得“耍點手段”
時間：2019-08-20
大家看到標題就應該會有兩種聲音出來：
“ 不可能吧？應該是上級影響下級才對吧！”
“ 這是要推翻作為上級的威嚴嗎？”
迂回作戰首先要了解上下級之間的本質問題
先來看一個案例：
二戰時期，德軍進攻蘇聯本土，蘇軍的總參謀長朱可夫與斯大林元帥出現了嚴重的分歧。根據敵軍兇猛態勢，朱可夫認為有取有舍、適時反擊是唯一可行的方法。但這與斯大林寸土必爭想法恰好相悖。兩人相爭不下，令斯大林很尷尬。從軍事上講，朱可夫判斷是對的。但斯大林有政治上的考慮，無論如何不肯放棄某些重鎮。結果是朱可夫被當場解職，發配到基層。
這個案例中兩者之間的問題，就是由于雙方都不懂得弱勢管理得出雙輸的結果。上級固然不該在強勢時強勢，而下級問題更大，把跟手下講話的方式照搬過來，對待上級，仍是強勢管理，這就角色錯亂了。
弱勢管理就是避高而趨下、避實而擊虛，另辟蹊徑，區別于通常意義的強勢管理，從而達到做好事情的結果。對上做好弱勢管理，其實就是做好向上管理。
全球第一CEO杰克·韋爾奇的助手羅塞娜·博得斯基將自己14年的助理生涯整理成冊，著書立說,提出“向上管理”（managing up）的概念。
在她看來，管理需要資源，資源的分配權力在你的上級手上，因此，當你需要獲得工作的自由資源時，就需要對上級進行管理，實際上是與上級進行最完美的溝通。
進一步的驗證下，根據蓋洛普世界民意的調查統計，75%員工離職，其原因是無法和自己的上司處好關系。上下級的關系，已經成為個人發展，團隊績效，組織穩定，甚至企業核心競爭力的重要因素。
1、上級是需要被管理的
我自己也做了很多年的管理，關于這點，我個人的基本理解：任何領導者，都是凡人，不是神，總有自身的不足之處和性格弱點，其管理也就不可能完全科學、準確。
例如，上級也會有抓瞎的時候，會出現不理解下級，跟下級溝通不暢的問題。
作為上級，要掌握大量的數據，要有決策的能力，但這些都不是他一個人能搞定的，有時候也會出現決策失誤、信息失察的情況。
那么，向上管理的必要性就出現了。下屬的能力和思維超過上級的也不是沒有。如果你不僅能管理好自己和自己的下屬，還能有效的影響自己的上級。我覺得“影響”比“管理”這個詞要更好。即管理上級于無形中，最終實現雙贏，上級也會欣賞你和感謝你。
所以，既然是凡人，就都需要被管理，上級也需要被管理。
2、 首先，做好自我管理
手段不夠硬的時候，那身段就要軟一些。想做好向上管理，那先得把自己管理好，別自己的事還沒弄好，就去給上級指指點點，這可不行。簡單說，你得先是一位優秀的下屬，再去做向上管理。要不然，你向上管理的時候，即使你很有道理，最終未必有效果。
管理者A說“這件事你做得很不好！”
下屬B則說“您應該招一位更懂這塊工作的人。"
雖然他說的不無道理，但在那時候，管理者A根本聽不進去，反而認為他沒有上進心，沒有學習新事物的能力。類似的情況要是多次發生，定會讓管理者A心里堵得慌，彼此都不愉快，最后很可能分道揚鑣。
3、迂回作戰，不與上級拼蠻力
迂回作戰，就是巧妙影響上級。比如，上級在開會作報告時，將某個關鍵的字發錯音了，怎么辦？讓領導錯下去？顯然不行。
巧妙的做法是，你可以將領導說錯的話，反復給強調一下。
上級還可能主動說：原來這個字發這個音??！
朱可夫與斯大林元帥的故事后還有另一個插曲：
朱可夫丟掉總參謀長之后，能力和名氣都稍遜一籌的華西列夫斯基走馬繼任。他知道上級習慣于強勢管理，所以從不在會上與之爭執，但會經常找機會與斯大林閑聊，在喝茶時輕描淡寫地談軍事策略。幾天后，斯大林布置工作，決策之英明總會得到大家的贊嘆，但這些思路的關鍵部分，都是華西列夫斯基的貢獻。戰后，華西列夫斯基深受賞識，官至極品、位列元帥。
現階段你還是不是“國王“，所以離場不必驚動。自己的意見與上級意見相左時，不是不提出來，而是要找合適的機會來提。
如果發現上級決策錯誤，可上級一意孤行，就先遵照執行，然后及時匯報，該調整的要調整，不能和上級對著干，聽之任之，最終要將事情辦漂亮。
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