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對企業部門與崗位職能的分析,就是通過對部門與崗位職能分析,根據業務流程管理與協調的需要,對部門與崗位進行重新設計與調整,以達到壓縮管理層次,精簡機構,提高效率的目的。
1. 部門職能的調整
企業的管理是面向業務流程的,根據業務流程管理與協調來設立部門。部門與崗位都是流程的執行單位,在我們進行流程的調整與優化時,必然涉及到部門與崗位的重新設計與調整。
(1)職能的統一:同一職能一般只能有一個職能部門去管理,一項職責不能有多個部門去承擔。否則就會出現多頭管理的亂象,造成機構重疊,政出多門。因此必須取消重疊的機構與多條的層次。
(2)職能的合并:是指將原來分屬于不同部門的職能進行統籌規劃,合并由一個部門或崗位來承擔。一是在橫向組織方面適當簡化專業分工,實現結構綜合化,凡是能由一個部門能完成的業務就不再設立其它部門去執行。二是對臨時性的項目小組,在項目完成后需轉化為常規性職能的就分配到相應的部門中去。
(3)職能的分解:根據企業的現狀和社會的發展,技術的進步,有些綜合性職能原由一個部門來完成的,隨著難度的加大,以及企業戰略的需要拆分,使原來部門更專注、專業,充分滿足組織目標需求。
(4)職能的轉化:在傳統的組織中,職能部門一般都是起指導監督的作用,然而現代的管理中強調的是以“客戶”為中心的管理思想,每個部門或崗位不僅要起監督指導作用,更多的是為“客戶”提供完善優質的服務。這里的“客戶”不僅是指企業的外部“客戶”,也包括企業內部業務鏈上的上游部門崗位,橫向部門崗位,下游部門崗位。這種職能轉化既包括具體職能和職責改變,更重要的是觀念、意識轉變。
(5)職能社會化:隨著企業的發展,為了使企業專注于專業,對一些不熟悉的,需要花費或分有大業務的部分職能社會化。如“人事外包”。
小貼士:
部門的職能經過合理分解,落實為崗位的職能,不是簡單的劃分,應該堅持科學分類,性質相近,流程順暢,難易兼顧的原則。
2. 崗位合理化檢查
崗位是指在特定的組織體系中,在一定時間內,由一名員工承擔若干項工作任務,并具有一定的職務、責任、權限的最小單位。由于崗位分析的對象是企業中的每一個具體的崗位,如果崗位設置不合理,或者崗位本身對企業發展沒有實際意義,那么對其進行工作分析不僅也無意義,還浪費大量人力、物力、財力、時間。因此在做崗位分析之前,必須首先要檢查現有崗位的合理性。
(1)判斷每個崗位設置是否合理,應把崗位放在其所在的組織結構系統中去考察,看是否有利于組織的存在和發展,有利就合理,無利就應取消該崗位。
(2)看每個崗位在組織結構中的功效是否足夠。一般在崗位設置時是以組織的整體發展戰備為主線,進行總目標、分目標的層層分解來落實的。
(3)看組織的崗位數量是否最優化。數量過多會出現人浮于事,推諉扯皮現象,增加企業的顯性與隱性成本;人數太少,又影響企業生產經營活動的開展。
(4)看組織中崗位功能等級是否合理。崗位功能等級是由所擔負的職責大小,任務輕重來決定的,功能等級高的崗位,責任就大,任務難度就高,反之則低。
(5)看組織中崗位的關系是否協調。一個崗位只能有一個直接上級,否則出現多頭領導,讓崗位任職者無所適從,這樣的崗位就不合理。
小貼士:
崗位與崗位的任職者是不同的概念,有不同的含義,我們有很多企業都把它混為一談。例如把廠長這個崗位與擔任廠長職務的“人”等同起來,以“人”為基礎來進行崗位分析,其結果使崗位分析走入了誤區。
3、明確崗位分析的目的
崗位分析的目的就是要解決崗位存在什么樣的問題?是職能缺失?職責不清,無考核標準?擬或分配不合理等等。因此,方劍雄根據崗位分析的目的不同,所要解決的問題列出了一個清單:
見表4-1-1 崗位分析的目的與解決問題列表
目的 |
解決問題點 |
組織再造與崗位設置 |
明確崗位在業務流程與組織體系的定位 明確崗位的職責、權限、工作關系 明確部門職能與崗位職能 |
招聘 |
明確崗位的任職條件與崗位職責 |
培訓與開發 |
明確崗位職責,崗位的任職條件 明確崗位的工作任務與考核標準 |
績效考核 |
明確工作任務與考核標準 |
薪酬設計 |
明確崗位工作量,崗位的相對價值 |
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