人力資源管理中對(duì)于員工管理的三個(gè)境界..
很多人都知道，在讀書做學(xué)問的時(shí)候，有三種境界，其實(shí)在人力資源管理中對(duì)于員工的管理同樣也有三種管理中的境界，筆者認(rèn)為這三個(gè)境界從高到低分別是理想主義、標(biāo)準(zhǔn)主義、現(xiàn)實(shí)主義，那具體內(nèi)容又是什么呢？ 一、理想主義 ..
四種素質(zhì)優(yōu)秀人事主管必不可少
企業(yè)中人事部門是一個(gè)重要部門，他為企業(yè)招攬優(yōu)秀杰出的人才做出了很巨大的貢獻(xiàn)，那作為這個(gè)部門的主管責(zé)任也就顯得十分重大了，那作為一名合格優(yōu)秀的主管又應(yīng)該具有什么素質(zhì)呢？哪些是必不可少的呢？筆者認(rèn)為做好一名優(yōu)秀的人事主管必須做好以下..
人才選用育留之留人問題
人才流失現(xiàn)象分析 常常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：優(yōu)秀員工不顧挽留，翩然而去；潛力員工不顧期待，悄然遠(yuǎn)去；重點(diǎn)培養(yǎng)員工不顧重托，撒手而去。這無疑讓我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚為遺憾。 東漢初年馬援對(duì)劉秀說：“..
企業(yè)應(yīng)該從哪幾方面入手來留住人才..
一個(gè)企業(yè)是否優(yōu)秀，衡量的指標(biāo)有很多，比如：企業(yè)規(guī)模、在職人數(shù)、經(jīng)營狀況、年終利潤等 等，很多企業(yè)都會(huì)忽視人才的流失，在產(chǎn)品同質(zhì)化、營銷原始化、人才匱乏化的今天。尤其是 愈演愈烈的人才流失正成了企業(yè)的發(fā)展之殤，它不僅給企業(yè)的日..
品牌服務(wù)創(chuàng)新專家高韜老師為西雙版納機(jī)場(chǎng)授課反響極佳..
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帶來一個(gè)蘋果，帶走一筐蘋果
帶來一個(gè)蘋果，帶走一筐蘋果 ——分享知識(shí)的回報(bào) 中國的文字充滿了智慧，就拿“舍得”二字來說吧，就大有講究。舍得舍得，有舍才有得。舍在前，得在后。通俗點(diǎn)說，就是先給予、先付出，后面自然..
打造流程型組織 快速響應(yīng)市場(chǎng)需求..
打造流程型組織 快速響應(yīng)市場(chǎng)需求 轉(zhuǎn)型，是快速消費(fèi)品行業(yè)激烈競爭中企業(yè)的必選之路。從2005年11月份集團(tuán)公司董事長一文《轉(zhuǎn)型——風(fēng)口浪尖的必然選擇》廣為傳播起，集團(tuán)公司轉(zhuǎn)型工作步入快車道，集團(tuán)公司職能部門..
從孩子的畫中看企業(yè)執(zhí)行力
從孩子的畫中看企業(yè)執(zhí)行力 看兒童的畫是一種享受。那一幅幅天真浪漫、自由、隨興而作的作品，讓你驚訝于兒童的想象力；看似雜亂無章，但又是如此的自然、協(xié)調(diào)。 6月初看到女兒的一幅作品，讓我忍俊不禁，但更從這幅作品中想到了企業(yè)的執(zhí)行力問..
人才選用育留之育人
一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長。 未來成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那..
人才選用育留之用人篇
用人有道，則人才濟(jì)濟(jì)、人盡其才；用人無謀，則盡無可用之人，或是無人可用。笨是相對(duì)而言的，天生我才必有用，人人都是材，關(guān)鍵在于怎么用。下屬之所以笨，與管理者沒有識(shí)人之明、用人之長有關(guān)。 《史記•高祖本紀(jì)》..
人才選用育留之人才標(biāo)準(zhǔn)
既然人才是如此之重要，那么，什么樣的人，才能算作人才呢？如果有這樣的一個(gè)人，你交給他一件事情，他做成了，你再交給他一件事情，他又做成了。我們常常驚呼他為“人才啊！”。百度百科中說道，那些具有良好的內(nèi)在素質(zhì)..
人才選用育留之人才“掠奪”
為什么目前的美國成為唯一超級(jí)大國？讓我們看一些數(shù)據(jù)：從1985到2005年的20年間，共52位諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)人中，有34位為美國人或在美國居住，占64%；47位化學(xué)獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)?wù)咧杏?8位為美國人或在美國從事研究工作，占59.6%；..
