一、推行KPI與績(jī)效管理體系需要解決的三大問(wèn)題
1. 企業(yè)建立績(jī)效體系所面臨的方法問(wèn)題；
以感覺(jué)為基礎(chǔ)判斷還是以事實(shí)為基礎(chǔ)判斷？
短期考核還是長(zhǎng)期考核？
短期利益還是長(zhǎng)期利益？
關(guān)鍵業(yè)績(jī)還是非關(guān)鍵業(yè)績(jī)？
績(jī)效管理如何與戰(zhàn)略接口？
KPI成績(jī)與獎(jiǎng)金掛鉤的問(wèn)題？
2. 經(jīng)理人與員工的認(rèn)識(shí)對(duì)推行績(jī)效管理的影響；
傳統(tǒng)文化對(duì)績(jī)效管理的影響
為什么沒(méi)有人愿意做A？
為什么推行績(jī)效管理這么困難？
3. 管理基礎(chǔ)對(duì)推行KPI的影響
 
二、績(jī)效管理的方式方法
1. 模糊感覺(jué)判斷法；
2. 360°評(píng)估；
3. 強(qiáng)制分布法；
要不要排名？
誰(shuí)和誰(shuí)排名？
怎么排名？
4. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；
 
三、KPI操作中的幾個(gè)基本問(wèn)題
1. 什么是目標(biāo)與指標(biāo)
2. KPI指標(biāo)的基本屬性與操作注意要點(diǎn)
為什么評(píng)價(jià)起來(lái)感覺(jué)很難操作——刻度問(wèn)題；
他們?yōu)槭裁床唤邮苓@些考核指標(biāo)——可控性問(wèn)題
為什么考核這些指標(biāo)后適得其反——行為問(wèn)題
3. 在公司建立KPI體系的思路；
 
四、平衡計(jì)分卡
1. 什么是平衡計(jì)分卡；
2. 戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡有什么關(guān)系？——戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖；
3. 平衡計(jì)算分卡落實(shí)的三種方式；
 
五、如何分解KPI
KPI如果不分解落實(shí)下去，就會(huì)失去了基礎(chǔ)，但是分解KPI的過(guò)程中會(huì)遇到很多問(wèn)題，比如：一個(gè)kpi指標(biāo)和好多部門(mén)都有關(guān)系，到底考核誰(shuí)好呢？如何解決這些問(wèn)題呢？如何將KPI分解落實(shí)下去呢？
1. 如何分解KpI——上一級(jí)指標(biāo)與下級(jí)指標(biāo)的關(guān)系
2. 分解指標(biāo)的2種基本方法
3. 按照驅(qū)動(dòng)因素分解KPI指標(biāo)，3種基本的模式
4. 按照驅(qū)動(dòng)因素分解的四種方法
按照指標(biāo)的結(jié)構(gòu)分解法；
OAM分解法；
貢獻(xiàn)路徑圖法；
流程關(guān)鍵控制點(diǎn)法；
5. 分解KPI指標(biāo)的注意問(wèn)題：權(quán)利對(duì)指標(biāo)分解的影響、組織結(jié)構(gòu)的影響、指標(biāo)的沖突性等
 
六、指標(biāo)詞典的編制
指標(biāo)找到了就萬(wàn)事大吉了？還存在什么問(wèn)題呢？為什么需要定義KPI，怎樣定義KPI?
1. 為什么需要定義KPI
2. 財(cái)務(wù)指標(biāo)定義時(shí)，需要注意的問(wèn)題；
3. 非財(cái)務(wù)指標(biāo)，定義時(shí)需要注意的問(wèn)題；
4. 誰(shuí)來(lái)提供數(shù)據(jù)——自己提供，別人提供，利益相關(guān)者提供？
 
七、任務(wù)指標(biāo)如何定義
職能部門(mén)的指標(biāo)，有些無(wú)法量化，該如何定義？
1. 職能部門(mén)工作的特點(diǎn)；
2. 什么是任務(wù)指標(biāo)；
3. 難度不同的任務(wù)考核；
4. 工作量不均衡如何處理？
5. 誰(shuí)來(lái)制定任務(wù)？
6. 臨時(shí)任務(wù)多如何處理？
7. 任務(wù)指標(biāo)的定義模式；
 
八、目標(biāo)值的確定
找到了衡量指標(biāo)就可以了嘛？如何確定目標(biāo)呢？超過(guò)了目標(biāo)應(yīng)該計(jì)多少分？沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)應(yīng)該得多少分？
1. 設(shè)定目標(biāo)的痛苦；
2. 目標(biāo)訂不準(zhǔn)怎么辦？
3. 沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？
4. 競(jìng)爭(zhēng)，資源，能力對(duì)目標(biāo)的影響；
5. 如何讓下屬主動(dòng)把目標(biāo)定的最合適——聯(lián)合基法
6. 長(zhǎng)周期的目標(biāo)如何分解到短周期；
 
九、KPI的計(jì)分方式
1. 比率法；
2. 層差法；
3. 說(shuō)明法；
 
十、權(quán)重的設(shè)計(jì)
1. 什么是指標(biāo)的組合方式；
2. 組合方式的種類(lèi)；
3. 設(shè)置權(quán)重的步驟與注意問(wèn)題；
 
十一、主基二元考核法
關(guān)注了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)怎么辦？不關(guān)注非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)出問(wèn)題？
如果全面關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和非關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，資源是否夠用？如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？
1. KPI所無(wú)法解決的問(wèn)題；
2. 主要績(jī)效與基礎(chǔ)績(jī)效的關(guān)系；
3. 如何在實(shí)踐中運(yùn)用主基二元考核法；
 
十二、推行績(jī)效管理所遇到的問(wèn)題與對(duì)策
推行KPI不只是人力資源部門(mén)或者企管部門(mén)的事情，KPI在推行過(guò)程中有哪些問(wèn)題與難點(diǎn)呢？
1. 推行績(jī)效管理的組織模式與各個(gè)部門(mén)的職責(zé)；
2. 推行績(jī)效管理需要解決觀念問(wèn)題；
3. 推行需要解決制度與技巧問(wèn)題
4. 推行需要解決心態(tài)問(wèn)題；
 
十三、績(jī)效溝通
1. 計(jì)劃階段的績(jī)效溝通
2. 輔導(dǎo)階段
3. 考核階段的績(jī)效溝通
4. 績(jī)效問(wèn)題分析與改進(jìn)——組織改進(jìn)、領(lǐng)導(dǎo)改進(jìn)、員工改進(jìn)；
 
崗位分析：
一、什么是崗位分析
1.  什么是崗位分析；
2.  崗位分析的作用；

二、崗位分析的方法
1. 組織與部門(mén)職責(zé)與崗位職責(zé)的關(guān)系
2. 常用的崗位分析的方法——資料分析法，問(wèn)卷法，觀察；

三、崗位分析的步驟與流程
1. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與流程設(shè)計(jì)；
2. 部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)；
3. 崗位職責(zé)設(shè)計(jì)；
4. 崗位任職資格設(shè)計(jì)；
5. 常見(jiàn)的崗位設(shè)計(jì)的誤區(qū)與錯(cuò)誤；
 

四、如何確定編制的工具方法
1. 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
2. 勞動(dòng)效率定編法；
3. 比例法；
4. 預(yù)算控制法；
 
薪酬設(shè)計(jì)：
引子:
什么是薪酬；
人力資源價(jià)值鏈；
職位、人、市場(chǎng)、績(jī)效對(duì)薪酬的影響；
薪酬設(shè)計(jì)的框架
 
一、崗位分析部分：
1. 什么是崗位分析
什么是崗位分析；
崗位分析需要分析什么內(nèi)容；
崗位分析的原則
2. 崗位分析的步驟與流程
崗位分析的方法；
如何編制崗位職責(zé)；
3. 任職資格
職位族劃分；
崗位任職資格編制的方法；
4. 如何確定編制的工具方法
業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法；
勞動(dòng)效率定編法；
比例法；
預(yù)算控制法；
 
二、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——內(nèi)部公平性
1. 為什么要職位評(píng)估；
2. 職位評(píng)估所使用的方法；
3. 常見(jiàn)的職位評(píng)估的工具介紹；
4. 如何設(shè)計(jì)或者選擇職位評(píng)估模型；
5. 職位評(píng)估的程序與注意問(wèn)題；
6. 職位評(píng)估案例
 
三、薪酬設(shè)計(jì)需要解決的矛盾——外部公平性
1. 什么是外部公平性；
2. 如何進(jìn)行薪酬調(diào)查；
3. 如何處理薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)；
4. 如何確定薪酬水平；
5. 中位值級(jí)差的計(jì)算；
 
四、薪酬結(jié)構(gòu)的劃分；
1. 什么是薪酬結(jié)構(gòu)；
2. 薪酬的幅度與重疊度的計(jì)算；
3. 寬帶還是窄帶；
4. 固定與變動(dòng)比例的劃分需要考慮的問(wèn)題
薪酬水平
行業(yè)特點(diǎn)
管理層次
職位序列；
 
五、薪酬與能力的關(guān)系
1. 薪酬為什么需要和能力掛鉤；
2. 什么情況下需要與能力掛鉤；
3. 技能薪酬幫助企業(yè)解決的三個(gè)問(wèn)題；
4. 如何評(píng)估員工能力；
5. 加薪是以能力為核心，還是以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵模?br />  
六、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)如何使公司、部門(mén)、個(gè)人三掛鉤；
1. 幾種公司、部門(mén)、個(gè)人獎(jiǎng)金掛鉤模式的思考；
2. 幾種模式優(yōu)缺點(diǎn)的對(duì)比；
3. 集團(tuán)公司下屬分子公司的效益是否要與集團(tuán)公司掛鉤？
 
七、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)與外部因素的影響
1. 老總的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？
2. 采購(gòu)經(jīng)理的獎(jiǎng)金究竟該不該發(fā)？
3. 如果過(guò)濾外部因素的影響；
 
八、企業(yè)內(nèi)各部門(mén)獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的要點(diǎn)
1. 銷(xiāo)售部門(mén)提成制，還是獎(jiǎng)金制？
2. 項(xiàng)目類(lèi)型工作獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
3. 生產(chǎn)部門(mén)獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
4. 年薪制獎(jiǎng)金的設(shè)計(jì)；
 
九、發(fā)獎(jiǎng)金的周期
1. 獎(jiǎng)金周期與考核周期；
2. 年終獎(jiǎng)還是年中獎(jiǎng)；
3. 時(shí)機(jī)選擇要考慮的要點(diǎn)；
4. 獎(jiǎng)金的滯后性；
 
十、薪酬管理
1. 薪酬分析；
企業(yè)宏觀的薪酬分析——投入產(chǎn)出；
微觀的薪酬分析——內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)比率與外部競(jìng)爭(zhēng)比率；
2. 如何給員工設(shè)計(jì)加薪
按照業(yè)績(jī)考核成績(jī)加薪；
分?jǐn)?shù)與排名對(duì)加薪的影響；
按照能力加薪；
按照能力與業(yè)績(jī)綜合考慮加薪；
按照能力與業(yè)績(jī)與員工在寬帶中的位置加薪；
3. 薪酬預(yù)算與控制

國(guó)內(nèi)知名的人力資源管理實(shí)務(wù)專(zhuān)家，工商管理碩士，權(quán)威人力資源管理實(shí)戰(zhàn)專(zhuān)家，特別在績(jī)效與薪酬體系設(shè)計(jì)方面有很深的造詣，形成了自己特有的實(shí)戰(zhàn)方法；曾為大型企業(yè)集團(tuán)、上市公司、連鎖業(yè)集團(tuán)、高科技公司等多個(gè)行業(yè)的眾多企業(yè)進(jìn)行過(guò)全面的人力資源咨詢(xún)服務(wù)。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》、《人力資本》等多家媒體專(zhuān)欄的特約撰稿人和專(zhuān)家評(píng)論員。

 

蔡先生近幾年出版的書(shū)籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)》、《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“關(guān)鍵績(jī)效”指引成功》、《BSC，“平衡計(jì)分”保證發(fā)展》，受到企業(yè)的高度重視，和給予極高的評(píng)介。

 

服務(wù)企業(yè)：東風(fēng)汽車(chē)、東軟集團(tuán)、中國(guó)石油股份、TCL、青島啤酒、振杰?chē)?guó)際、創(chuàng)維集團(tuán)、徐工集團(tuán)、三一重工、粵高速、農(nóng)業(yè)銀行、北京網(wǎng)通、山西移動(dòng)、河南移動(dòng)、寧波成路集團(tuán)、東風(fēng)學(xué)鐵龍、雪鐵龍、中國(guó)電信、廣州西婷化妝品、萬(wàn)家樂(lè)燃?xì)鉄崴鳌⒏窳照{(diào)、南航、新疆華世丹藥業(yè)、南方李錦記、首信集團(tuán)、光明維他奶、華工科技、達(dá)實(shí)智能、拓邦電子、武漢高創(chuàng)集團(tuán) 、華美集團(tuán)等企業(yè)。