去年，中國管理咨詢監(jiān)理網(wǎng)在西部高地重慶進行了一系列的管理咨詢行業(yè)客戶滿意度調(diào)查。在對近200家曾經(jīng)引入過管理咨詢的民營企業(yè)的調(diào)查過程中，我們發(fā)現(xiàn)一個非常令人吃驚的現(xiàn)象：第一次引入傳統(tǒng)管理咨詢（以提交方案為最終成果的咨詢方式）的民營企業(yè)，竟然沒有一家企業(yè)最終能夠?qū)⒆稍兎桨赣行涞兀^大多數(shù)企業(yè)在總結(jié)咨詢成效的時候，都感覺：傳統(tǒng)管理咨詢頂多是一系列不叫培訓(xùn)的“培訓(xùn)”，培訓(xùn)后，企業(yè)思路清醒了，但經(jīng)營管理則是外甥打燈籠——照舊（舅）。

我們對這些先烈們的事跡進行全面的調(diào)查與訪談，期望能總結(jié)出一些典型案例，供后來者參考。下面，我們將詳細地向各位介紹，民營企業(yè)第一次引入管理咨詢的幾種常見死法：

第一種死法，叫做被砍頭而死——高層團隊意見不統(tǒng)一，甚至內(nèi)耗很大.

所謂被砍頭，指的是在管理咨詢過程，由于企業(yè)高層團隊對引入管理咨詢的意義、目標(biāo)、項目以及時機方面存在爭議，導(dǎo)致高層團隊在管理咨詢執(zhí)行過程中，對管理咨詢本身不支持，甚至是抵觸。這好比人被砍頭一樣，自然只有壽終。
出現(xiàn)難以得到高層支持的情況，企業(yè)引入管理咨詢失敗的風(fēng)險極大，往往難以善終，尤其是那些夫妻檔的民企，其中一人對管理咨詢不支持。這也是管理咨詢顧問最為擔(dān)心，也最難處置的事情。
 

企業(yè)變革專家提醒：針對企業(yè)內(nèi)部就高管意見不統(tǒng)一的，企業(yè)應(yīng)在項目啟動前，多做溝通，尤其應(yīng)就企業(yè)引入管理咨詢的必要性方面進行深入討論，充分激發(fā)高層的危機意識，并盡可能達成一致意見，取得絕大多數(shù)高層的支持。
 

第二種死法，叫做“學(xué)周瑜，被氣死”——領(lǐng)導(dǎo)者與顧問之間溝通不暢，不信任.

所謂學(xué)周瑜而死，指的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在與咨詢顧問的合作過程中，由于彼此的不理解，不支持，并逐步發(fā)展成為情緒上的沖突與對抗，從而對咨詢顧問不再信任，最后，被一件小事氣得無法忍耐，無法繼續(xù)合作，最后只得終止管理咨詢合同。
 

管理咨詢既然會正式開始，起碼說明在項目啟動前，企業(yè)對顧問是信任的，支持的。但在咨詢過程中，由于彼此立場的差異，利益點的差異，行為的差異。雙方在差異上漸行漸遠，不信任則逐步加劇。這種情況經(jīng)常發(fā)生在那些對管理咨詢?nèi)狈ψ銐蛄私獾钠髽I(yè)中。在引入管理咨詢之前，對管理咨詢非常期待，對管理咨詢顧問甚至有些崇拜。在方案設(shè)計過程中，由于企業(yè)對管理咨詢過程缺乏足夠認知，如果碰到方案不能理解的時候，剛好又碰到了自己感覺比較內(nèi)行的朋友說這方案在哪些地方不合理，這往往會增加企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對咨詢顧問的懷疑。僅僅這些，一般還不至于讓項目死掉。通常情況是，咨詢顧問提交了咨詢成果幾天之后，企業(yè)沒有疑問就該付款。前面已經(jīng)交代了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己對方案無法判斷，這時，咨詢顧問又催款。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就會無法忍受，“媽的，只知道收款，收款，從來不管老子的死活，好像只是來收款的！”。這時候，很多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是說等方案搞清楚了，再付款。這樣一來，顧問就不高興，接下來就有好戲看了。企業(yè)埋怨顧問只會收錢，顧問埋怨老板不講誠信。修養(yǎng)好的還會好言相待，脾氣差的自然就容易杠上，過程中要是沒有人讓步，最后的結(jié)果自然就是不歡而散。
 

企業(yè)變革專家提醒：針對那些對管理咨詢了解比較少的企業(yè)，應(yīng)在引入管理咨詢前找個專業(yè)人士對管理咨詢有個深入的了解，或者是請專業(yè)的第三方做監(jiān)理，以保證自己的利益，避免吃虧上當(dāng)。對企業(yè)來說，花錢是小事，整壞了企業(yè)團隊氛圍，耽擱了公司發(fā)展是大大的不合算——浪費了時機啊。
 

第三種死法，叫做被腰斬而死——選錯項目，無法達成目的，只有半途而廢

所謂被腰斬，指的是企業(yè)在引入管理咨詢之前，對企業(yè)自身的需要本身沒有搞清楚，看到比較對胃口的咨詢顧問就倉促決定了咨詢項目，做到中途，企業(yè)逐步清醒了：發(fā)現(xiàn)以前的項目是錯誤的，達不到預(yù)期目的，只有終止咨詢項目或另起爐灶。
在管理咨詢行業(yè)客戶滿意度調(diào)查過程中，我們碰到這樣一個案例：某制造型企業(yè)曾面臨質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)成本居高不下的情況，為了解決這些問題，他們決定用管理咨詢來幫助解決。在正式引入管理咨詢之前，該企業(yè)主去咨詢了一個朋友（該朋友的企業(yè)曾經(jīng)引入過管理咨詢，咨詢顧問幫助企業(yè)建立了一整套管理制度，用起來效果還不錯），談到了企業(yè)的狀況，他那朋友建議他去找顧問來完善管理制度。見到朋友企業(yè)的效果不錯，就開始找顧問來幫助完善管理制度。在引入顧問的過程中，企業(yè)只要建管理制度。后來，他們選定一家咨詢機構(gòu)來幫助建立管理體系。不用我來描述，你一定知道，這家企業(yè)在建立管理體系的過程會碰到什么問題：經(jīng)過3個月后，這個企業(yè)主發(fā)現(xiàn)，制度越來越多，員工還是沒有執(zhí)行，既有理解不到位的問題，也有執(zhí)行不力的問題；也因為制度太多，一下適應(yīng)不過來，企業(yè)的情況變得更糟糕。那企業(yè)主不得不將制度建設(shè)的項目終止，那感覺啊，形同被腰斬，痛苦可想而知。
 

企業(yè)變革專家提醒：企業(yè)在引入管理咨詢之前，應(yīng)當(dāng)深入分析自身現(xiàn)狀，搞清楚問題，把問題拋給顧問，而不是把項目拋給顧問，問問顧問，這些問題該怎么解決。所謂顧問，“就是被雇來問的”，而不要把顧問變成，“顧得上就問，顧不上就不問”的顧問。
（未完待續(xù)）