簡介：奧格爾維定律，也稱奧格威法則、奧格爾維法則。

    奧格爾維定律，來源于這樣一個故事。美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維召開了一次董事會，在每個與會的董事面前都擺了一個相同的玩具娃娃。董事們面面相覷，不知何故。奧格爾維說："大家打開看看吧，那就是你們自己!"于是，董事們一一把娃娃打開來看，結果出現的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。他們繼續打開，里面的娃娃一個比一個小。最后，當他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。紙條上寫的是："如果你經常雇用比你弱小的人，將來我們就會變成矮人國，變成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我們必定成為一家巨人公司。"前一句話與從大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句話與小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，這些聰明的董事一看就明白了。這件事給每位董事留下很深的印象，在以后的歲月里，他們都盡力任用有專長的人才。

提出者：美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維

奧格爾維宣告，強調的是人才的重要性。

    1、一個好的公司固然是因為它有好的產品，有好的硬件設施，有雄厚的財力作為支撐，但最重要的還是要有優秀的人才。

    2、光有財、物，并不能帶來任何新的變化，只有具有大批的優秀人才才是最重要、最根本的。

3、每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他們就只能做出比你更差的事情。

操作實務

要雇用比自己強的人，關鍵是找到和留住企業的"關鍵人才" 。因而：

      1、在招聘時，盡可能的利用獵頭公司。因為，行業內的精英大都被獵頭公司關注。

    2、優秀應聘者可能會被原雇主高價挽留。這時，撬邊的技巧是：可告誡"優秀應聘者"，原雇主挽留是暫時的，是因為原雇主只是一時間找不到更合適的人選。

    3、要求優秀應聘者寫商業計劃書或者企劃書，以便了解他們對未來的想法。董事長或總經理要親自與優秀的應聘者"盤道（如：談談雙方對行業的認識）"，以進一步了解他們對行業的認識水平。

    4、待遇留人。著名經濟學家、北京大學教授蕭灼基一針見血地指出：只講"重視"，不講"待遇"，不是真正的重視人才。

留住“關鍵人才”的4種方法：

一是待遇，二是晉升（或叫職業規劃），三是情感留人，四是培訓留人。

就晉升來說：因為，做出優異業績的員工，他們希望自己的職場事業有所發展，更希望能被提升。如果他們看不到近期的前景，那他們就會掉頭離開，另找前途。

就情感留人來說：企業的高管要常常地問問優秀的員工：你覺得自己的工作有沒有意義？你的上級有沒有打壓你？是否存在反生產行為？你有什么意見和建議？

企業高管也要常常地問問自己：優秀人才取得進步時，有沒有替他高興，有沒有及時的獎勵他。

反生產行為，是指是指許多經理人經常在無意間壓制企業里的明星的績效。

溫和的做法是：“慢慢來”、“再等等”，或“再研究研究”，或“等待恰當的時機”，或“暫時不要跟別人提那些想法”。

明顯的做法是：經理自己、及其團隊排斥或邊緣化表現最好的員工，為的是不讓其他人“感覺不好”。

造成這一“反生產行為”的根源有２點：

（一）缺乏自信。當下屬更能干、精力更旺盛或更聰明的時候，有些經理人感到了威脅。對那些比較在意自我形象的經理人而言，表現優秀的員工會讓他產生巨大的焦慮感。對于那些心術不正，動機不純，自私自利的經理人而言，表現優秀的員工會讓他產生巨大的恐懼感。

（二）缺乏想象力。有些時候，經理人就是不知道如何對待一名出眾的員工。當下屬迅速完成了第一項任務后，呆板的經理常常還沒準備好第二項任務。

這也就是為什么寫材料方面的快槍手，干工作方面的高效率者，反而容易被某些領導誤解為：這么快就完成了，不可能啊。肯定是草率從事、沒有用心做、沒有深入思考。便由此得出了質量肯定不高的結論。

那么，我們又該如何教育經理人克服“反生產行為”呢？

三點：1、落實走動式管理；2、實施開門政策；3、培養意識。

培養意識，掌握以下8點：

1、必須讓榜樣全力以赴地工作。即為榜樣創造更好的工作環境和更佳的心里感受。

2、給他們挑戰。找到他們的擅長之處，以及他們需要學習的地方。

3、精心設計任務，讓他們到達更高水平。

4、對你的最佳員工要舍得贊譽，舍得大力宣揚。

5、讓其他人了解公司最棒的人所做的工作。

6、記住，他們是團隊的資產，團隊的榮幸。

7、取消逐級匯報制度，打通信息渠道。建立全息工作環境。

８、必須落實責任。

就培訓留人來說：那些優秀的員工，由企業出資送他們進修，讓他們更上一層樓，進一步增加自己在行業內的價值。

經典案例

案例一：鋼鐵大王卡耐基

美國的鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著："一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。"卡耐基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因為他敢用比自己強的人，并能發揮他們的長處?？突f過："即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是"鋼鐵大王"。卡耐基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，善于用那些比他更強的人?？突m然被稱為"鋼鐵大王"，但他卻是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能--總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。比如，世界知名的煉鋼工程專家之一比利•瓊斯，就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。

案例二：李嘉誠的用人之道

李嘉誠統領的長江實業集團，可謂人才輩出，各種精英人員齊聚一堂。在這種"強強聯盟"的環境中，所有行政人員和非行政人員的變動卻是所有香港大公司中最小的，高層管理人員，流失率更是低于1%。為什么會這樣呢？李嘉誠自我"揭秘"："第一給他好的待遇，第二給他好的前途。"