“知退”和“善退”是領導過程中不可缺少的藝術。適度退讓，在許多場合都不失為一種爭取主動、扭轉時局的上策，也是領導者必備的謀略之一。知道進退、善于進退的領導者，才能運籌帷幄，妥善解決矛盾，使事物朝著有利于實現自己的預期目標的方向發展。

 

很多人就是不懂得“退”，你要那么多的東西是沒有用的。當你往后退的時候，實際上你給了你的團隊成員更多的機會，給了他們更多的空間和更大的可能。如果你一直站在一個講臺上，那么就沒有人再能站在你這個位置了?？墒牵斈阃笸艘徊降臅r候，就會多一個人可以站在那里。你往后退得越多，就會有越多的人站上來，來支撐這一塊空間，來吸引更多的觀眾、更多的合作伙伴！

 

在這個世界上，在沒有什么能比迅速做大做強更能吸引我們的企業家了，尤其是處于現在這個狂熱的商業世界里，處于中國經濟強勢增長的時代里。中國企業家對追求發展規模達到了近乎癡迷的程度：追求宏偉的戰略目標，追求多元化的發展。

 

 

可是，這些發展方式給企業帶來的往往不是成為“行業龍頭”，而是“曇花一現”。TCL把“做大不一定做強，做不大一定做不強”作為企業發展準則，結果TCL既沒做大，更沒做強。從三株到三九，從亞細亞到順馳，都曾攻城掠地，盛極一時。很多企業推崇“先做大后做強”的發展思路，甚至把“做大”當成追逐的目標，盲目地貪多、貪快、貪大，嚴重地超出了企業各種資源的綜合承受能力，使得原本好端端的企業在瞬間崩盤。

 

一般情況下，企業在發展形勢一片大好的時候，漸漸地失去了企業固有的本性，時常做出一些不理智的舉動，如以犧牲公司利益為代價換取一些無關緊要的“虛名”，久而久之造成企業外強中干，缺乏發展后勁。

 

在日本，99.7%是中小企業的社長們很多都不愿意把自己的企業做得規模很大，他們更多的追求一種企業經營的成就感。但是正是這些企業，某一個特定的領域或者在某一個特定的部件方面，它可能就是一個世界第一。恰恰就是這些“不愿做大”的民營企業，其生存周期一般都比較長，發展也很穩定。

 

 

同樣，喬布斯從來不給蘋果制定什么“五年計劃”，也從未見他把“世界500強”掛在嘴邊。但是，對于喬布斯和蘋果來說，一切都不如開發出一款舉世驚艷的革命性產品來得重要。目前，我們非常高調地談企業要做大產業，走產業化發展道路，要做到產業升級。但是怎么樣才能使產業規模化？很多時候不是想當然的，要想產業化升級，想進入高端領域，是需要大量的基礎研究和經驗的累積做支撐的。

 

首先，要堅持企業發展的靈魂不是規模，而是企業堅定不移的主張，是企業鮮明的個性與獨特定位，這才是企業不可替代的差異化優勢。仍以蘋果為例，我們看看喬布斯在世時都做了什么，他每天都和研發、設計人員在一起，論證產品、規劃產品、開發產品，十幾年如一日。故此，蘋果另一創始人沃茲尼亞克說：蘋果的優勢不可復制。只要堅持這個差異化優勢，才是企業發展的源動力。

 

其次，企業規模要合適，員工的人數和業務量要有效配比以達到最大效用，尋找最經濟的規模。企業規模大了，業務量確實會增加，當業務量增加的部分已經成為常量時，企業就需要擴張，成本就有所增加，需要充分考慮未來幾年的發展趨勢，考慮企業規模擴建整體規劃。原則就是，不輕易擴張，但是擴張就要考慮好多方面的因素，尤其是管理人員是否跟得上。

 

 

企業管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業，帶領大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，如果非要去做其它的事情，那也許說明你并不適合去做一個管理者，那樣倒不如去做一個技術總監或生產總監之類擅長的職務，讓善于管理的人去管理企業。在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國，則很少有企業主能認識到這個問題。

 

在管理中，有些時候事情其實很簡單，但是我們忽略了沒有去做，而是去做那些看起來很大的，很重要，卻沒用的事。因此，一個企業管理者面對每天紛繁復雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。

 

麥當勞有一任執行官就只著眼大處，卻忽視了很多重要的小問題——其只顧快速在全球擴張、開店，卻忽視了店面環境的整潔與服務人員的服務質量等細節問題，使麥當勞顧客的滿意度降到食品行業的最后一名，品牌價值也由最高時全球排名第七而一落千丈，更使銷售大幅下滑，并被迫關閉了多家門店。最后新執行官接任后，將這些看似細小的問題全部解決掉，麥當勞就又恢復了生機，重又成為了快餐界的霸主。

 

 

優秀的企業管理者不一定要做出什么經天緯地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企業需要的不是大起大落，驚濤駭浪，而是平穩發展與健康持久。只要我們能透過事物表象看清大小事務后面的本質，而后做自己該做的事，就是一個優秀的管理者。

 

 

 

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