企業文化建設的內容、本質、原理及技巧

——把握價值創造關鍵環節，讓文化驅動企業發展 

最近網上瘋傳騰訊更新愿景與使命。事實上，NO！

“科技向善”更類似于一種企業價值觀，作為騰訊使命也沒問題，但同時作為使命和愿景則有點搞笑。再結合馬化騰5月5日在微信朋友圈宣布“訊新的愿景和使命是’科技向善’“和5月6日在福州數字中國建設峰會上表示”希望‘科技向善’成為未來騰訊愿景與使命的一部分”兩件事來看，這只是敏銳捕捉熱點的媒體泡制的一起烏龍事件。顯然，這并非騰訊正式更新愿景和使命，更多的是馬總對于潘亂質疑騰訊沒有愿景一周年時的回應或者得知“用騰訊技術找回被拐賣了十年的兒童”激動之余的即興思考。

但不可否認的是，騰訊希望更新自己的愿景和使命，再加上去年華為、阿里巴巴已經更新了企業愿景，我們可以發現名企十分重視愿景與使命。實際上，很多中小企業也十分重視愿景與使命，但往往畫虎類犬，將企業文化弄得虛無縹緲。那么中小企業有建設文化的必要嗎？當然。戰略規劃決定企業上限，戰略管控決定企業下限，資源整合決定企業命運，企業文化驅動企業發展。中小企業可以把握價值創造的關鍵環節，讓文化驅動企業快速發展。

一、企業文化本質是感覺，能驅動企業發展

1、企業文化是形象，本質是會裂變的感覺

抓好企業文化建設，首先得弄清什么是企業文化。對此，大家普遍認為企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。這種觀點更多的是從企業文化管理者角度概括，有點自娛自樂的味道。再好的企業文化離開了受眾就如同沒有觀眾的舞蹈，不值一提。

而企業文化的作用對象是受眾（內部員工和外部人士），所以我們更應關注受眾的感受。從受眾的視野來看，企業文化是其通過手眼鼻耳可以感受到的印象或真誠或欺詐，或好或壞，或美或丑……，也就是企業形象。

從企業文化的作用過程來看，受眾通過接觸形成對企業的感覺，而感覺的累積則形成了對企業的判斷即企業形象，而累積形象+接觸感覺則會觸發受眾的行為，或支持或反對，或宣揚或詆毀。比如，公司員工通過公司的愿景和使命感受到公司的雄心和責任感，會觸發員工的認同甚至榮耀感、責任甚至使命感，從而為公司愿景的達成而努力工作。再例如，消費者路過一間店鋪，被其形象所吸引，因而走進店鋪，發現一件漂亮的衣服，并再與導購等服務人員的接觸中，產生的購買的欲望從而買下這件衣服。在其穿著這件衣服受的贊揚的時候，這個消費者再向他們分享這個店鋪的愉快感受，這個店鋪則會因為口口相傳吸引更多的消費者進而達成更多銷售。這些實質就是企業文化的裂變過程，通過受眾的感覺觸發個體行為，最終引發從眾效應。

因此，企業文化是形象，本質是會裂變的感受。這就給我們一個啟示，那就是在開展企業文化建設的過程中，一定要特別關注受眾的感受，盡可能研究透受眾的心理，通過我們的活動，觸發出我們所期望的行為。

2、企業文化主要體現四美，三項能力決定企業未來

2.1企業文化主要展示境界美、活力美、動態美和靜態美

傳統CIS觀點認為企業文化主要由理念（MI）、行為（BI）、視覺（VI）三個識別系統構成，根據多年在這個領域的廣泛研究和實踐，個人認為還應加上制度（SI），即企業文化包含精神文化、制度文化、行為文化和物質文化四個方面，體現四美（見上圖）。

其中，精神文化展示境界美，主要包含愿景、使命和價值觀，是企業文化的核心和生命源泉。精神文化往往體現出企業的境界，有的為夢想而戰，有些為榮耀而戰，有些則是為財富而戰，有些為生存而戰。境界不同所激發出的斗志和創造力自然有所不同；

制度文化展示的是活力美，其載體是企業各項制度，是企業高效協同運作的核心，也是精神文化在企業運作中的延伸。優秀的企業必然有強有力的制度，員工充滿干勁，失敗的企業其制度也往往形同虛設，員工精神不振；

行為文化展示的是動態美，主要由員工行為作風和具體行為準則構成，是員工的行動準則，也是精神文化和制度文化在員工行為方面的細化。良好的行為文化不僅讓人如沫春風，更能有效提升企業運作效率和競爭力。抱怨、推諉、拖延等行為文化則引起別人的反感甚至憤怒，不僅內部運作效率低下，也難以得到社會的認可，路將越走越窄；

物質文化展示的是靜態美，主要由標志、服裝、包裝等外在形象構成，是企業標志的基本要素，也是企業文化的外在體現。好的物質文化令人注目甚至主動親近，差的物質文化讓人敬而遠之。

2.2精神文化看似縹緲，卻是企業靈魂所在

很多人認為，物質文化、行為文化和制度文化都是可見的，十分實在，改善效果也較為明顯。精神文化則縹緲如煙，難以把握。如果只從字面理解，精神文化確實十分抽象，但如果從實際效果角度觀察，我們可以發現，精神文化十分重要，是企業靈魂所在。

愿景描繪的往往是企業藍圖，除了指引方向之外，還應起到激勵公司員工的作用。如騰訊的“成為最受尊敬的互聯網企業”，在當時互聯網剛開始興起的時候，不僅指明了公司的發展方向互聯網，還提出高標準“最受尊敬”，不僅吸引并激勵員工為榮耀而戰，還令外界側目。

使命即企業在達成愿景過程中所應肩負的責任，應該能夠激發出員工尤其是中高管的強烈使命感。如騰訊的“互聯網服務提升人類生活品質”，展現了一個優秀企業的擔當，激發出員工通過互聯網提升人類生活品質的責任感乃至使命感。

價值觀即企業肩負使命達成愿景過程中企業或員工的關鍵指導思想，應該能夠起凝聚共識、營造氛圍、指導行動的作用。如騰訊的“正直、進取、合作、創新” ，在確定當時便起到凝聚共識的作用，在企業經營過程中指導員工不畏強權同時勇于認識錯誤、積極進取、加強合作、不斷創新，長此以往便形成了騰訊積極合作、敢于挑戰權威創新讓用戶獲得更好體驗的氛圍。

2.3愿景決定企業層次，三項能力決定企業未來

愿景決定企業層次。有些企業為夢想而戰，希望能夠讓人類更好的生活。如阿里巴巴的“活102年”，小米的“讓每個人都能享受科技的樂趣”，華為的“豐富人們的溝通和生活”；有些為榮耀而戰，如：騰訊的成為“最受尊敬的互聯網企業”，百度的“成為全球知名的搜索服務商”，萬科的“成為中國房地產行業持續領跑者”；為夢想而戰的企業，往往能夠極大地激發出員工的激情和創造性，成為頂級企業。為榮耀而戰的企業，往往能夠極大的激發出員工的拼搏精神和榮耀感，業績往往一流。當然，也有很多企業的愿景是為了夢想或榮耀而戰，但卻陷入為財富或者發展甚至生存而戰的局面，關鍵在于其缺乏決定企業未來的三項關鍵能力：

2.3.1戰略規劃能力決定企業戰略機會發掘

戰略規劃是愿景落地的重要步驟，其決定企業上限，包含戰略方向、路徑、關鍵戰役及其目標，讓全體員工能夠清晰明白企業發展的主要走向。很多企業通過積極的戰術來彌補戰略缺失，讓企業和員工陷入為生存而戰的境地，雖然能夠生存，但難以發展的很好，稍有不慎即讓企業面臨困境。相反，擁有清晰戰略規劃的企業和員工往往為榮耀而戰，能夠極大的調動其斗志和創造性，可以更好地把握戰略機遇，取得一個又一個的輝煌成績。

2.3.2戰略管控能力決定企業戰略執行

戰略管控即戰略實施，是戰略落地的重要舉措，其決定企業下限，包含組織設計以及以KPI為核心的計劃協調控制等活動，有效統籌人力、物力、財力等資源以實現戰略目標。戰略管控不到位的企業，輕則表現為執行力不強、效率低下，重則表現為業務混亂、業績差甚至運營失控，引發企業生存危機。而戰略管控優秀的企業往往表現為員執行力強、效率高，業績優秀。

2.3.3資源整合能力

資源整合包含人力、物力、財力等資源的整合使用，是企業生存發展的基礎。三軍備戰，糧馬先行，拓疆擴土也取決于資源整合能力。可以說，資源整合能力直接決定企業命運。資源整合能力強的企業往往能夠圍繞戰略目標，及時整合到優秀的資源，尤其是影響到業務的關鍵領域，其整合投放了充足的優質資源，進而創造出一個又一個佳績。就如2011-2017年的恒大集團，采用超配政策，為恒大足球整合了大量優質資源，最終實現恒大足球的七連冠，進而促使恒大集團實現超高速發展。資源整合能力弱的企業，資源不僅質量不高、數量也不夠充足，資源供應經常處于緊張狀態，導致機會把握能力不強，績效相對較差。

3、企業文化客觀存在，需要周期性更新

不管企業是否有正規的CIS體系，也不管企業處于什么發展階段，企業文化都是客觀存在的。創業初期，企業文化主要由創業者的經營設想和價值觀構成，主要表現為精神文化。隨著企業各項管理制度的完善和實施，制度文化逐步建立起來。隨著公司對員工行為要求的日益細化，行為文化逐步形成。隨著公司對外在形象的日益重視，物質文化也逐步完善。

再好的企業文化也會有其不盡人意之處，而且隨著企業的發展的社會的變化，有些理念、制度、行為或物質形象已不再適合，需要及時更新。如騰訊公司，經過業務發展，其業務已經不再限于互聯網業務，原有的“互聯網服務提升人類生活品質”的使命顯然已不再適合。目前公司在發展高科技領域面臨倫理方面的挑戰和公眾的擔憂，可以如馬總所設想，旗幟鮮明地將“科技向善”作為企業的新使命。該使命明確表明了永不作惡的態度，既指明其科技開發的原則，更能樹立負責任的領先企業形象，可以增加員工的榮耀感和歸屬感，同時獲得社會的好評。看似簡單的使命更新，將有效提升騰訊的美譽度和競爭力。

總體而言，企業文化應該對內能夠凝聚員工、激發員工，強化其思維能力、執行能力和創造能力；對外能夠樹立良好企業形象，獲取大量支持，威懾競爭對手。通過企業文化的系統建設，能夠有效驅動企業發展，有利于企業價值的創造，能促進企業績效和競爭力的提升。

二、企業文化如何驅動企業發展

中小企業在資源有限的情況下，只有把握企業文化價值創造的關鍵環節投放資源，才能以有限的資源取得最大的價值。根據多年實踐經驗，從價值創造邏輯、建設內容、核心能力、建設過程四個不同角度分析企業文化的價值創造關鍵環節及要求。

1、整合多方力量創造價值，提升企業績效和競爭力

如圖所示，企業文化首要具備吸引力，能夠吸引員工（含供應商）和客戶，讓員工和客戶感受到認可、尊重和實現自我，從而有效提升員工的凝聚力、驅動力和創造力以及客戶的關注力、購買力和追隨力。其次，企業文化應該起到統一內部思想的作用，并進而有效提升員工的思維力、執行力。再次，企業文化應該能夠起到協同伙伴取悅大眾的作用，從而獲得社會的廣泛支持。最后，如果可能，企業文化還可以起到施壓對手的作用，使其產生畏懼感進而產生對競爭對手的威懾力。如前所述，企業文化本質是會裂變的感覺，本價值創造邏輯正是在研究不同利益相關者的心理基礎上，在實踐中梳理出來的通過感覺裂變出能力并最終產生價值進而促進企業績效和競爭力提升的過程。在我的多個關于戰略執行力相關的培訓咨詢項目中，多次與客戶一起從這些關鍵環節優化精神、制度、行為、物質四大文化，提升四美（境界美、活力美、動態美、靜態美）程度。為監控效果，我們還采用量化管理的方法，梳理出這些感覺或力的階段衡量標準，并根據情況及時糾偏，最終都取得了較好的效果，企業績效和競爭力均得到較大程度的提升。

2、提升四美程度，驅動企業發展

企業文化的四大內容決定了企業文化的四美程度，為此我們在實踐中梳理了企業文化建設內容的關鍵環節、作用及價值創造要求（見上圖），作為企業文化內容梳理和效果檢查的依據。配套上述企業文化的價值創造邏輯使用，可以有效提升企業文化四美程度，最終有效驅動企業發展。

3、打造三項能力，直接驅動企業發展

三項能力即戰略規劃、戰略管控和資源整合三項能力的簡稱，是企業文化落地的關鍵所在。優秀的戰略規劃能力，讓我們可以發現戰略機會甚至企業發展中極為稀缺的歷史機遇。優秀的戰略管控能力，帶來的是一流的戰略執行力，讓我們可以把握住戰略機遇。優秀的資源整合能力，意味著企業兵強馬壯資源足，可以讓我們進一步提升發現和把握機會的能力，獲得更大的成功。

樂視擁有非常強的戰略規劃能力，尤其是其生態系統戰略更是為人稱道，以此整合了大量優質資源。然而，正是因為戰略管控能力相對較弱，導致企業價值創造能力弱、績效差，由此又進一步削弱其資源整合能力，最終企業不得不被暫停上市。如果其戰略執行力強而不是一味圖大，樂視現在也許會很美。

4、把握推進的價值創造關鍵環節，提升裂變效果以驅動企業發展

上圖為企業文化建設核心過程，即先診斷發現問題后策劃出初步的企業文化建設方案，然后提交各部門及中高管討論確定后執行。通過檢查及時發現問題后再次診斷策劃優化方案并達成共識后執行。針對檢查中發現的正反典型，通過通報表揚、批評等形式樹立標桿，推動企業文化落地。根據建設過程，我們在實踐中進一步總結出每個過程所要把握的關鍵環節、作用及價值要求（見下圖），以便在推進過程中把握關鍵環節提升企業文化裂變效果，進而驅動企業發展。企業文化裂變中，十分重要的一項裂變是由核心價值觀塑造引起的裂變。我曾用三個月的時間，通過一系列的工具和不斷的監控糾偏，協助企業改變原有的應付任務的作風，建立起效果導向、高標準工作的作風，企業運作效率大幅提升，當年業績大幅飆升。

三、如何把握價值創造關鍵環節，讓文化驅動企業發展

1、分步抓重點推進企業文化建設

企業文化建設是一個系統工程，而且有其內在的成功邏輯，不可能一蹴而就。分步抓住重點推進方為正道。

企業文化建設中最能起效果的是物質文化建設，通過標志、服裝、包裝、司歌等設計，可以迅速建立出可視化的企業新形象，給人耳目一新的感覺，能夠快速提升員工的歸屬感和公眾的美譽度。如果資金允許的話，可以先行。

企業文化中的行為文化的建設，也能夠讓客戶感受到公司的變化，但并不明顯，如果在物質文化建設的同時推進該項工作，可能會讓客戶的感受更加明顯，印象更加深刻。

企業文化中的制度文化建設是一項長期工作，而且制度建設是一個逐步精細化的過程，應根據企業發展的階段逐步完善和細化。但不管什么時候，必須保持制度的剛性，而且以高效協同為目標。

企業文化中的精神文化建設是一項長期且十分重要的工作。其中愿景中的戰略規劃對我們這些擁有豐富戰略經驗的人員來講，十分簡單。但企業中高管往往沒有掌握先進的理念和方法，導致戰略先天不足（詳見本人《學習生態系統觀察系列文章》），以致往往只能在低層次的紅海中為生存而戰。建議企業通過外聘咨詢顧問或者學習先進的戰略規劃理念方法后有效挖掘出真正的戰略機遇；愿景中的戰略管控也往往是中小企業的薄弱環節，很多企業甚至沒有明確的戰略管控職能，戰略執行力低下。中小企業可以先從戰略執行力強化開始，否則再好的戰略都只是空中樓閣；資源整合能力甚至使命到往往是中小企業的強項；價值觀建設則是一項需要長抓不懈且十分有效的工作，沒有系統的價值觀理念時，可以通過狠抓涉及面廣的重點事項以達到目標。有系統的價值觀理念時，則需要根據主輔理念，分階段分重點強化。

2、抓好企業文化內容梳理，凝聚共識，提升四美程度

通過企業文化的診斷與策劃不斷梳理和優化企業文化體系是企業文化建設中十分重要的一項工作，短則一個季度、長則一年必須診斷優化一次。在此過程中，可以對照上述建設內容、建設過程、價值創造邏輯中的關鍵環節和價值創造要求進行操作，最終提升四美程度。無論如何，精神文化建設必須達成共識，而且愿景三大支柱之戰略規劃、戰略管控和資源整合都必須有切實可行的方法，避免空洞和一言堂，且要體現在激發員工（至少中高管團隊）榮耀感和使命感上，從而有效提升員工的斗志。在生存中苦苦掙扎的中小企業，尤其要通過戰略規劃做出特色，提升自己的競爭力。

3、重點抓好三項能力建設，有效提升企業戰略執行力

戰略規劃能力建設，建議聘請外部咨詢機構或者聘請專業講師通過工作坊的形式，與企業共同探討產生戰略規劃方案，在此過程中提升戰略規劃能力。戰略規劃重在新理念、新模式的導入，因此需要著重借助外部智慧，切保起到激發斗志作用，至少讓核心員工產生為榮耀而戰的強烈動機。

戰略管控能力建設重在核心能力建設與KPI管控，通過核心能力建設逐步提升企業競爭力，通過KPI管控，有效提升企業績效，逐步實現戰略目標。

資源整合能力建設，首先要樹立資源優足的理念，以優質資源創造一流業績從而提升資源整合能力，進而整合更多更優資源創造更好成績。其次要樹立資源超配的理念，在影響到業績和競爭力的關鍵領域，可以考慮以像恒大一樣，以超配資源的理念建立絕對競爭優勢，從而獲得超強競爭力和一流業績。再次，資源整合時先明確自己所需的資源，再盤點優質資源供應者，盡可能以更高的境界理解不同利益相關者的利益訴求，從而提出多贏方案以整合資源。

4、狠抓核心理念塑造，塑造良好氛圍，提升企業績效和競爭力

核心理念塑造應追求的結果是組織氛圍，即組織內部感受到的大家共同遵循的一套價值觀和理念體系。

核心理念塑造是企業文化落地生根的核心，一般通過以下三個環節閉環運作：理念診斷、理念提煉、理念塑造。而理念包含主理念與輔理念，理念塑造的對象應為系統化的理念組，每組理念由一個主理念及與之配套的輔理念組成。

一個理念從認識、理解、行動到成為習慣一般需要3個月的時間，因此，一般宜以采用主題季的方式塑造一組理念，采用立體化的方式確保其落地。

核心價值觀落地的過程中，可從理念化、制度化、行為化、物質化四個環節分步解剖設計合適的方案，尤其要注意通過理念行為化的方式將核心理念建設與企業日常經營管理活動結合起來，讓員工在工作、學習和生活的實際運用中有效掌握。

理念塑造一般遵循自上而下的原則，各級管理者和核心業務骨干是關鍵人物，應重點強化，并通過他們帶動全體員工共同實踐。在每組理念推進周期中，考察理念推進效果一般從記住、理解、行動、習慣四個階段分別評估。而且，每個階段推進過程中，應依次從高管、中基層管理、核心骨干、員工四個維度進行統計分析，并根據實際情況及時采取優化方案，確保各階段目標達成和理念落地生根。

故事和案例是理念塑造中比較有效的手。將理念塑造過程中的英雄人物及其成功事件編成故事以通報表揚等形式進行傳播，有利于增強信心、提升技巧、推動執行。針對執行過程中容易出現問題的地方，采用案例解剖的形式分析其根源，并通過通報批評或案例分享等形式進行傳播，以警醒員工，確保不犯同樣的錯誤。

5、推進其它注意要點

將季度總經理辦公會議中增加企業文化建設議題，明確各部門的兼職文化建設責任人員，并通過培訓等方式提升文化建設團隊的建設能力；

把握企業文化創造價值的核心關鍵點，考慮到公司重點工作推進和績效改進需要，以有限資源投入關鍵環節，有效推進企業文化建設；

根據要強化的理念體系，設計配套的并直指績效提升（全面降本增效法）的行為化方案，確保較短時間內顯現效果；

重點抓住各級管理者與核心業務骨干的文化力建設，并通過他們帶動全體員工共同實踐；

及時總結分享正反典型，尤其通過問題剖析與警示強化文化力建設效果；

設計新員工入職時的文化建設方案，確保其盡快“入模子”；

根據推進階段檢查優化推進效果，確保整體成效。

【作者簡介】  楊天河，暨南大學MBA，對標挖潛（對標管理+全面降本增效+管理診斷）專家，全面領導力（領導力+企業大學+戰略執行力+組織能力+對標挖潛）專家，領導力自主晉級培訓首創者。15年管理咨詢經驗，10年職業講師經歷。專注領導力和對標挖潛領域，協助客戶快速趕超、打造規模領導力。多數客戶年新增挖潛效益超千萬，課程有效、易用還有趣。