蔣小華老師簡介
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培訓匠人、經管作家。 新工匠精神的提出者與倡導者,10年工匠文化研究歷程和10年職業培訓生涯,浙江大學主講教授,浙江工業大學特聘教授;清華大學、北京大學、上海交通大學、上海財經大學等特聘專家。 足跡遍布全國100多個城市,受訓企業達2600多家,受訓人員超29萬人次,平均每年約200場培訓,..
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雖然我們極力主張“讓聽得見炮聲的人做決策”,但是,這并不表明我們要讓所有聽得見炮聲的人做決策。選擇合適的賦權人選,依然是個需要認真對待的問題。 在賦權問題上,最大的失誤,就是賦權人選的失誤。華裔王安在美國創辦的電腦公司,曾讓IBM驚恐。王安也因此成為美國第五大富豪。然而,王安由于受中國傳統文化的影響,對家族外的美國高層不放心,也不信任,就把公司大權交給自己的兒子王烈,結果美國經理們遭到了冷落,而王烈能力一般,掌管企業后數度決策錯誤,連當初跟隨王安創業元老也都紛紛離開了公司,結果1992年王安電腦公司申請破產保護。這可是一個慘痛的教訓。 賦權給什么樣的人? 自古以來,人們一致推崇德才兼備,德在前,才在后。它被譽為是“千古用人第一標準”。 唐代魏征強調,如果在戰亂期間不能過多考慮“德”,太平時期非德才兼備不可;后來唐太宗又增加了“學識”一條。明代劉斌認為,擔任重要職務的人既要德才兼備,還要有器量;王夫之則在才能、器量的基礎上,加上了“意志”這一條,他認為成就大小看才能,才能發揮看器量,器量大小看意志,沒有意志力的人將一事無成。 可以說,德才兼備加上胸懷和意志是賦權人選的基本標準。 另外,就企業基層人員來說,蒙牛乳業公司創始人牛根生的一段話更具有借鑒意義。他認為,一個做生產的人,他的人才標準就是把產品做得全國消費者都喜歡,如果一個人總是關心天下大事,惟獨做出來的雪糕沒有人喜歡吃,那他絕不是合適的崗位人才。所謂人才就是合適時間合適地點的合適人選,離開崗位談人才,就像離開矛談盾,離開船談帆,并無意義。” 在我看來,企業中什么樣的人可以賦權?起碼要具備“結果導向、勇于擔當和善于學習”這三個基本特質,并且是能夠隨時回答領導的提問,并清楚自己權限,不會凡事都請示。歸根究底就一條:才而不“財”非才也——一個能創造高績效的人。這是賦權人選的核心標準。 不過,并不是要唯業績論英雄。因為業績有偶然性,也可能由于領導干預等因素影響。能力也是重要評估標準。在管理界流行績效-能力“九宮格”,就是很好的參考法則。
圖2-3
從圖2-3所示,不難得出,中堅力量、績效員工、潛力員工和超級明星都是很好的賦權對象。也就是說績效和能力平衡是賦權的進階標準。 賦權人選的7個思考 當然,在實際工作中,除了以上三個標準外,還有很多具體情況要綜合考慮。比如: ① 需具備什么樣的個性特征?(比如急性子還是慢性子)誰具有這些個性特征? ② 需要過去的經驗嗎?安排有經驗的人去,能否增強團隊的實力? ③ 對誰具有挑戰性?誰能獲益最多?誰能勝任? ④ 誰具有該任務所需的才能和意愿? ⑤ 如果時間與品質要求允許的話,能作為團隊的訓練機會嗎? ⑥ 所需的人數是否不止一人?如果是,如何使這些人同心協力工作?你將如何監督工作進度以及如何評估工作成果? ⑦ 被賦權者目前的工作量是否夠大?是否需要調整他的工作? 因此,在賦權之前,你可以找他聊一聊:我有個想法,你覺得怎么實現好呢?根據他的具體回答來進行評判,之后再正式賦權。要注意的是,有的人自己干事沒問題,與團隊協同卻容易出問題。 另外,賦權時,不必只為了得到直接的成效。有時候,賦權并不是要找最厲害的人,而是找最合適的人,比如,誰可以從中獲得成長,誰可以從中獲得激勵。 很多時候人們被“能者多勞”誤導了,得有一個前提:多勞多得。要不然“能者”可能會抱怨太累,“弱者”可能會認為你偏心。注意,對有的人來說,賦權是激勵,而對另一些人卻是負擔,除非你讓他放下一些重擔。 言而總之,在賦權人選上,搞一刀切的做法,是絕對行不通的,這其中要充分考慮德才、個性、成長、激勵和績效等相關問題。
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