【培訓(xùn)對象】
董事長與高管團隊(營銷/產(chǎn)品研發(fā)/供應(yīng)鏈/戰(zhàn)略/人資/財經(jīng)負責(zé)人)

【培訓(xùn)收益】
1、掌握增量績效方法論：學(xué)會制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃和區(qū)域業(yè)務(wù)計劃，讓銷售和產(chǎn)品在承擔(dān)任務(wù)和需要預(yù)算時不與公司討價還價，主動提高績效工資比例，減少固定成本。
2、掌握獎金包設(shè)計機制：建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，建立獲取分享制，實現(xiàn)多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長期的事業(yè)共同體。
3、掌握績效指標(biāo)分析：既要分析凈利潤，又要分析產(chǎn)品線、營銷和業(yè)務(wù)節(jié)點。各部門根據(jù)投資式預(yù)算和增量計算公式，結(jié)合是否有虛擬凈利潤，算出增量。進而算出個人收入，實現(xiàn)組織績效與個人績效的同步聯(lián)動。

▍幫助企業(yè)找到績效管理陷入困局的根因

痛點01：考核難量化更偏向主觀評價，績效流于形式無法測算人效價值，老板不滿意；公司業(yè)務(wù)模塊多元化，一套考核體系無法滿足多個事業(yè)部（產(chǎn)品線）的績效管理需求；

痛點02：簡單將KPI視為績效管理，而不綜合考慮員工能力和自主績效，甚至追溯激勵，員工任職能力不夠，強行進行績效考核。KPI與IPI不關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致產(chǎn)出困難重重；

痛點03：不同“田地”里的人員差異化處境明顯，肥田里的人，躺贏；薄田里的人，缺資源、缺方法、缺信心，獎金牽引分錢而不是掙錢。

痛點04：為了做績效管理而做績效管理，沒有有效承接企業(yè)目標(biāo)，更沒有與員工成長掛鉤、為員工制定發(fā)展目標(biāo)、改進員工當(dāng)前狀況，做的是“秋后算賬”。

痛點05：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。

痛點06：收入來源與發(fā)放不清晰，來源不與組織績效掛鉤，發(fā)放不與增量掛鉤。提成與銷售收入掛鉤而不是與毛利額掛鉤，導(dǎo)致部分員工低價賣產(chǎn)品，個人收入提升，企業(yè)的利潤卻沒有增長。

▍課程兩個核心價值點

1、通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)，學(xué)會如何鼓勵增量，實現(xiàn)收入、預(yù)算及薪酬聯(lián)動；學(xué)會如何提高人均毛利，實現(xiàn)減人增效；學(xué)會如何鼓勵不同的區(qū)域和產(chǎn)品線承擔(dān)增量挑戰(zhàn)任務(wù)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。并能夠用獲取分享制衡量團隊獨特貢獻和增量活動，用增量增投機制提升團隊能力和組織體系建設(shè)。

2、根據(jù)增量激勵定位問題、找準(zhǔn)路徑、調(diào)整目標(biāo)和資源配置，將公司戰(zhàn)略解碼到組織，分解到銷售和產(chǎn)品線，同時，基于部門價值定位輸出組織增量激勵方案，使各部門主動承擔(dān)新產(chǎn)品新市場等增量任務(wù)。

▍本次研討班收益

1、掌握增量績效方法論：學(xué)會制定產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計劃和區(qū)域業(yè)務(wù)計劃，讓銷售和產(chǎn)品在承擔(dān)任務(wù)和需要預(yù)算時不與公司討價還價，主動提高績效工資比例，減少固定成本。

2、掌握獎金包設(shè)計機制：建立公司、體系、部門、個人四級獎金包，建立獲取分享制，實現(xiàn)多勞多得、拉開差距，給奮斗者加滿油，形成長期的事業(yè)共同體。

3、掌握績效指標(biāo)分析：既要分析凈利潤，又要分析產(chǎn)品線、營銷和業(yè)務(wù)節(jié)點。各部門根據(jù)投資式預(yù)算和增量計算公式，結(jié)合是否有虛擬凈利潤，算出增量。進而算出個人收入，實現(xiàn)組織績效與個人績效的同步聯(lián)動。

 

▍主要內(nèi)容及價值

模塊

主題內(nèi)容

學(xué)習(xí)成果、價值

第一部分

建立“戰(zhàn)略+計劃+預(yù)算+激勵”四位一體的DSTE機制

1. “自主績效X增量激勵”的定義及流程

2. 增量設(shè)計：跑贏市場及需求的不確定性

3. 目標(biāo)協(xié)同：三年規(guī)劃及年度計劃及預(yù)算和KPI的關(guān)系

4. 組織結(jié)構(gòu)：“作戰(zhàn)線、資源線、決策線”如何協(xié)同

把競爭力建立在DSTE機制上；梳理作戰(zhàn)線、資源線、決策線三線聯(lián)動

實戰(zhàn)研討：如何從戰(zhàn)略上擺脫同質(zhì)化競爭，從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找增量路徑，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略機遇，進而提升產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略地位，這是企業(yè)做大、做強、做長的核心。

第二部分

如何拉通“客戶+產(chǎn)品+策略+人才”四位一體的增長機制

1. 如何根據(jù)SPAN策略進行產(chǎn)品及客戶分類，形成主航道？

2. 如何用產(chǎn)品附加值設(shè)計不同的費用包及績效考核指標(biāo)？

3. 如何針對成熟業(yè)務(wù)及客戶群，設(shè)計預(yù)算及考核體系？

4. 如何針對新業(yè)務(wù)及客戶群，設(shè)計預(yù)算及考核體系？

5. 如何根據(jù)增量預(yù)算進行定崗定編，制定組織裂變原則？

梳理主航道，能夠針對產(chǎn)品及客戶設(shè)計不同費用包及績效考核體系

實戰(zhàn)研討：績效管理體系如何才能不零散？績效管理的本質(zhì)必須回歸市場，回歸產(chǎn)品，回歸財務(wù)成功，對這三個目標(biāo)不增值的都是無效的，都是成本的巨大浪費。

第三部分

如何將組織KPI轉(zhuǎn)化成個人開關(guān)指標(biāo)及個人增量指標(biāo)

1. 評估企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)和競爭力指標(biāo)？

2. 如何針對企業(yè)及產(chǎn)品的不同階段設(shè)立開關(guān)指標(biāo)？

3. 如何制定公司總經(jīng)理的PVI指標(biāo)？

4. 如何制定分管領(lǐng)導(dǎo)及其他關(guān)鍵負責(zé)人的PVI指標(biāo)？

掌握制定產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理等不同領(lǐng)導(dǎo)的PVI指標(biāo)的法則和標(biāo)準(zhǔn)

實戰(zhàn)研討：我們要始終圍繞著提升規(guī)模收入、提升新產(chǎn)品收入占比、提升人均毛利、降低非薪酬包費用占比，以及核心產(chǎn)品收入占比、核心客戶收入占比、研發(fā)所支撐的收入占比、核心員工滿意度八個指標(biāo)均衡發(fā)展，確保可持續(xù)成長。

第四部分

如何高效實施自主績效管理，構(gòu)建績效管理驅(qū)動機制

1. 基于全價值鏈的績效管理：全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值

2. 如何突出“量、質(zhì)、績”三大維度，構(gòu)建績效驅(qū)動機制？

3. 如何劃分責(zé)、權(quán)、利，推進績效管理體系切實落地？

4. 如何保持“小企業(yè)的靈活”和“大企業(yè)的管控與賦能”？

5. 如何讓組織從“被動考核”到“主動承擔(dān)增量”？

轉(zhuǎn)變一個思維，通過驅(qū)動和“量、質(zhì)、績”三大維度使得績效管理機制自動運行

實戰(zhàn)研討：平衡計分卡的設(shè)計依托數(shù)個管理框架，將組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫€維度（財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長）組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來衡量戰(zhàn)略。

第五部分

如何調(diào)控增量預(yù)算機制，針對節(jié)點設(shè)立特別激勵及戰(zhàn)略補貼

1. 增量預(yù)算要驅(qū)動各部門有效協(xié)同

2. 各類節(jié)點的費用分配及六個一策略？

3. 如何針對新產(chǎn)品和戰(zhàn)略區(qū)域設(shè)立戰(zhàn)略補貼？

4. 如何針對預(yù)研和新技術(shù)設(shè)計戰(zhàn)略補貼和追溯激勵？

5. 如何針對產(chǎn)品線的戰(zhàn)略節(jié)點設(shè)計特別激勵 ?

6. 如何針對營銷的戰(zhàn)略節(jié)點設(shè)計特別激勵？

掌握六個一，有效調(diào)控增量預(yù)算機制，設(shè)計產(chǎn)品、營銷節(jié)點等特別激勵和戰(zhàn)略補貼

實戰(zhàn)研討：財務(wù)部要給出相應(yīng)的規(guī)則，算出公司的預(yù)算和比例，人力部給出薪酬增長的要求，產(chǎn)品線與業(yè)務(wù)部找到增長路徑。

第六部分

如何設(shè)計“獲取分享制”增量薪酬結(jié)構(gòu)，提高組織產(chǎn)出效能

1. 獎金包管理:獲取分享，多勞多得，拉開差距

2. 獲取分享制的獎金包設(shè)計:公司→體系→組織→個人

3. 如何設(shè)計研發(fā)、營銷等一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放策略？

4. 如何設(shè)計二線職能經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)及發(fā)放策略？

5. 如何針對戰(zhàn)略控制點設(shè)計特別激勵？

掌握獲取分享制增量薪酬結(jié)構(gòu)，多勞多得，設(shè)計戰(zhàn)略點特別激勵

實戰(zhàn)研討：增量薪酬決定供應(yīng)商、客戶、企業(yè)和員工的四贏。我們要圍繞提高薪酬水平，減少固定成本開支，增加過程和年度績效考核，增加增量績效收入和持續(xù)成長收入，實現(xiàn)組織績效的增長與員工的薪酬來源掛鉤。

課后作業(yè)

1、完整案例/模版及后續(xù)行動建議；

2、本企業(yè)落地方案；

3、導(dǎo)師點評輔導(dǎo)、合影、返程。

 

 

“戰(zhàn)略+組織+數(shù)字化”三棲權(quán)威專家 

黑海產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)始人；

英國劍橋大學(xué)博士后研究員；

國務(wù)院參事室當(dāng)代綠色經(jīng)濟研究中心特約研究員；

北京博雅國研信息科學(xué)研究院首席戰(zhàn)略專家；

北大縱橫高級合伙人；

北京天農(nóng)農(nóng)業(yè)科學(xué)院雙碳經(jīng)濟委員會聯(lián)席主任；

廣東省決策研究院產(chǎn)業(yè)數(shù)字化專家；

康普銳思氫能源獨立董事、數(shù)字氫鏈?zhǔn)紫瘜＜遥?/span>

中芯控股（廣東）集團有限公司獨立董事；山東特檢集團獨立董事；淄博市能源集團獨立董事；碳紡云平臺獨立董事；山東未來集團首席戰(zhàn)略顧問；紫菜云產(chǎn)業(yè)大學(xué)首席戰(zhàn)略顧問；北京大學(xué)國家治理研究院特約研究員；北京大學(xué)、上海交大等 15所高校 EMBA 特聘教授；

長期擔(dān)任國家電網(wǎng)等大型企業(yè)的管理顧問，在業(yè)界享有極高聲譽。

1、他是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略與數(shù)字化商業(yè)模式權(quán)威專家。

產(chǎn)業(yè)規(guī)劃業(yè)績：擔(dān)任多個部委、省級“優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)集群+人工智能”的課題負責(zé)人；擔(dān)任全國多個地區(qū)政府經(jīng)濟發(fā)展特約顧問；深度參與多家大型企業(yè)轉(zhuǎn)型項目；為數(shù)十家獨角獸企業(yè)提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問服務(wù)。其中，紫菜云工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺項目入選“工業(yè)和信息化部“2020年制造業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展試點示范”公開名單；打造出海王化工“世界溴王”等多個戰(zhàn)略與數(shù)字化轉(zhuǎn)型標(biāo)桿案例。

賦能實體經(jīng)濟業(yè)績：做為戰(zhàn)略投資人，規(guī)劃、投資了60個產(chǎn)業(yè)鏈鏈主企業(yè)及零碳園區(qū)，其中案例“日照鹽糧數(shù)字農(nóng)業(yè)”模式被山東省國資委評為國企改革標(biāo)桿案例。

2、他是組織變革領(lǐng)域的權(quán)威專家。

業(yè)績：為國內(nèi)數(shù)家行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)設(shè)計經(jīng)營體系，并進行了長期輔導(dǎo)及咨詢。在對幾十家企業(yè)進行深度調(diào)查、研究、整理上百工作筆記的同時，出版了《華為的戰(zhàn)略》、《華為人力資源管理-活用版》、《自主績效》、《圖解邁克波特競爭策略上、下》等多部著作，即將出版《碳群戰(zhàn)略》、《氫能改變世界》等著作；創(chuàng)建了“增量戰(zhàn)略模式”、“華為產(chǎn)品戰(zhàn)略”、“自主績效模式”、“劃小經(jīng)營5預(yù)體系”等著名理論，在中國超過300萬人次使用