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賦能這一概念與自主性、參與感和工作豐富化等密切相關,它能夠影響員工的工作效率、工作滿意度、情感承諾和工作倦怠感,能使員工與管理者共同對結果負責,并為組織成功帶來巨大貢獻。也就是領導的行為決定了員工的行為。
甲骨文前高管莉茲∙懷斯曼提出一個很有建設性的概念,乘法領導者和除法領導者。與除法領導者不同,乘法領導者更能吸引有天賦、有創造力的員工,因為他們懂得如何為員工創造展現自己的平臺;他們會在需要的時候做決策;他們樂于在培養人才方面投入更多的資金和精力。成為乘法領導者的五個關鍵性法則:人才吸引者、解放者、激勵者、討論發起者、培養者。
乘法領導者是指那些在工作中能夠帶領團隊迅速理解并解決難題,完成既定目標,提高員工適應性及工作能力的領導者;除法領導者是指那些在工作中單打獨斗、步履維艱,盡管擁有人才,但無法讓他們發揮出完成工作目標所需能力的領導者。他們中的一種是天才,而另一種是天才制造者。
所謂的乘法思維,就是領導與團隊是相互作用的,共同促進的,產生倍增效應的。也就是各司其職,相互協同,形成合力,而不是存在阻礙和制約。毫無疑問,賦能就是乘法思維,讓團隊產生倍增效應。
關于乘法領導者,有一個很典型的案例。
蘋果公司的首席執行官蒂姆·庫克提醒管理團隊,戰略上的當務之急是增長收入。每個人都希望收入增長,但是人們很驚訝,庫克要求收入增長,卻沒有提供額外人手。
在會議上,銷售主管說收入目標是可以實現的,只是需要更多的員工,他認為每個人都知道,更多的收入意味著你需要更多的員工數量。但是庫克認為優化現有的資源也可以實現目標,因此不同意增加任何數量的員工。
銷售主管說的是加法(也就是說,增加更多的資源),庫克講的是乘法(通過更好地利用現有的資源,收獲更高的增長)。后來,庫克將關鍵的人才分散在不同的工作崗位上,花了一周時間來研究這個問題,并與其他部門共同協作,找到了解決方案。
他改變了銷售模式,以能力為中心,更好地利用銷售周期中最好的銷售人員和深度行業專家。最后這個部門實現了兩位數的年增長率,而沒有增加一個新的人手。
庫克的邏輯是:一是團隊中大多數人的能力都沒有得到充分發揮。二是所有的能力都可以通過正確的領導方式發揮出來。因此,智力和能力可以在不需要更大的投資的情況下成倍增加。
而關于資源配置和資源補充的邏輯是:一是人員過于忙碌。二是最優秀的人才精疲力竭。因此,完成一個更大的任務,需要增加更多的資源。
假設乘法領導者E與除法領導者F的個人能力都是4,4位下屬的個人能力都是2。那么,E團隊效能=乘法領導者(4)X員工A(2)X員工B(2)X員工C(2)X員工D(2)=64。
F團隊效能=除法領導者(4)/[員工A(2)X員工B(2)X員工C(2)X員工D(2)]=0.25。除法領導者平均只能利用員工30%的能力,而不是全球48%的平均水平。而乘法領導者目前的人才利用率在76%-100%之間。賦能領導者與莉茲∙懷斯曼所說的乘法領導者有異曲同工之妙。
無疑,賦能領導者用乘法思維帶團隊,而非傳統的管理者用除法思維,限制團隊內在潛能。
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