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“戰略”一詞的涵義,在理論家眼中不無爭議,但在實踐者心中卻是清楚的。它至少涉及“做什么、如何做、由誰做”這樣三個層面,并由此構成“戰略管理”的互為補充與加強的完整體系。任何忽視這其中一個或幾個層面的做法,最終都會使得戰略成為寫在紙上、貼在墻上、說在嘴上的花架子,很難產生實效。
許多現實戰略方案表現為“理論上的巨人,行動上的矮子”,戰略“規劃”有如看不懂、做不來、沒人做的“鬼話”,主要就是因為只抽象討論戰略的“做什么”,而忽視戰略的“如何做、由誰做”。
從這個意義上看,一個無法實施的戰略不是好戰略,甚至根本不能稱其為戰略,而僅僅是企業給自己挖的一個浪費時間精力與財務資源的陷阱。
如果將“做什么、如何做、由誰做”作為戰略構思與運作的中心命題,則顯然其中的“做什么”涉及經營方向抉擇,“如何做”涉及運作方式遴選,“由誰做”涉及行為主體確定。
戰略中心命題作為一個整體,所解決的就是企業經營中所遇到的最根本的方向正確、運作高效、主體投入的有機結合問題。這既是戰略企業管理的出發點,也是其最終歸宿之所在。
這樣,若將戰略看成是企業整體運行的指導思想,看成是對處于動態變化內外部環境之中,企業的當前及未來將如何行動的一種總體表述,戰略管理將圍繞戰略中心命題展開,并可分解成邏輯上緊密聯系的三部分——“質疑”、“探思”、“求解”(簡為“疑、思、解”)。正是“疑、思、解”的互動、互賴循環,推動著戰略中心命題的解決。
疑:學會提問——三問題
“業務是什么”涉及現狀描述,“應該是什么”事關目標定位,“為什么”引出選擇依據。
戰略問題通過質疑提出,而質疑的關鍵在于學會如何正確提問,以抓住人、事、物的本質,揭示其中所存在的內含。在許多情況下,解決問題可以采用蘇格拉底的反詰法,通過提出類似“是什么”、“應該是什么”、“為什么”這樣的事關人、事、物存在的根本性問題,來幫助人們清理對于現狀、目標、依據等方面的認識。
就戰略管理而言,如果一般地使用“業務”(business)一詞,來泛指企業乃至各類組織所開展的運行活動,則可將“三問題”——企業的“業務是什么”、“應該是什么”、“為什么”作為戰略質疑的切入點。事實上,“三問題”也是人際溝通中最常使用的提問方式。如:人們經常相互詢問,“最近你在做什么?”“你覺得怎么做更好?”“為什么要這樣做?”
剖析戰略三問題可以發現,“業務是什么”涉及現狀描述,“應該是什么”事關目標定位,“為什么”引出選擇依據。顯然,認清現狀是企業制定戰略的出發點,明確目標是企業制定戰略的指南針。如果對現狀與目標的認識模糊不清,是很難給出企業擬做什么的建議的,更不要說為企業未來發展確定行進的路線及具體的日程。
三問題的核心是“為什么”之問。持續巧問多個“為什么”,可以引發對于現狀及目標存在理由的真正思考。例如:在現實中,許多人為“賺錢”而辦企業,而結果卻有人賺有人賠。對此,如果能夠學會正確地發問,在辦企業時特別思考一下“為什么能賺錢”這一問題,而不是僅僅停留在“為什么辦企業”——“賺錢”這樣的問答上,也許就更容易導出正確的結論。
回答企業“為什么能賺錢”,或者說“為什么能生存”,也就是要闡明企業存在的根本理由。現實中,能對企業的存在產生影響的不僅有企業的顧客,還有股東、員工、供應商及社會團體等,這可用含義更為廣泛的“權利要求者”一詞來描述。因此,注意把握“權利要求者”的目前與未來需要,實現與各方面主體的良性互動,將是企業長期生存發展根本之所在。
思:弄清前提——三假設
戰略分析從探思入手,而探思的核心在于弄清前提。
考慮到人是借助感知來理解與評判現實的,而從本質上看,感知只是各種主客觀因素在人們頭腦中的反映,它的構成基礎只是各種外顯與內隱的假設。顯見,對于戰略三問題的回答,所代表的也就是此類基于有限信息與主觀判斷作出的假設。所以,弄清前提的要點就在于對假設所依據的各種信息進行論證。
以生產鉛筆的企業管理為例,若問業務是什么?應該是什么?可能獲得的直接回答是“生產鉛筆”。再問“鉛筆是什么?”也許回答是“寫字工具”;再繼續問“寫字做什么?”回答是“記錄信息”……顯然,到底該如何定義其“業務”,不同企業會有不同的選擇。但若接著問,“為什么?”則此時要求回答的就將是作出判斷與選擇的依據。
就“為什么覺得業務是,或應該是生產鉛筆”而言,可能得到的回答是“能賺錢”。但若接著問“為什么?”也許回答“鉛筆有市場”(環境假設)。再問“芯片也有市場,為什么做鉛筆而不做芯片?”可能回答“我們做不了芯片”(實力假設)。再繼續問“有市場也能做的也許還有很多,為什么選擇鉛筆?”或許能得到回答“做鉛筆已成為我們生活的一部分”(使命假設)。
以上分析表明,回答戰略三問題所涉及的是外部環境、使命目標、內部實力三假設。考慮到人們對于現實的認識是由各種假設構成的,假設決定認知,認知影響決策與行動。在戰略分析中,需特別關注提出戰略三假設的最終依據到底是什么,這才是戰略決策的真正前提條件。對于這些前提條件的錯誤判斷,是導致許多企業戰略決策失誤的最根本原因。
首先,就環境假設而言,可以泛指企業對于外部的社會、市場、顧客、技術等因素的認識與把握。如:1985年,當時美國電話電報公司的貝爾實驗室,發明了蜂窩電話技術,專門請外部咨詢公司做顧客調查,結果被認為沒有市場。為此,公司決定暫緩考慮這一項目。但在8年后,為趕上蜂窩電話發展潮流,美國電話電報公司只好通過購并進入蜂窩電話業務領域。
第二,就使命假設而言,涉及了對于企業長短期發展前景,與目標定位等方面的考慮。這里的關鍵不在于該使命目標是否一定能夠達到,而在于要讓企業權利要求者等對此達成共識,愿意積極投入。如:國內某公司的創業者提出,公司要在30年內進入世界500強,而其員工私下議論時卻認為這是吹牛;這種缺乏上下共識的使命目標表述,顯然無助于企業戰略的推進。
第三,就實力假設而言,它與企業對于自身內部實力的正確認識相關。如:國內有企業在短短的5年時間內,從3000元發展到3000萬元,因而提出,在未來的5年時間內,再從3000萬元發展到3000億元。這一提法,除了需考慮市場容量支撐外,實際上就涉及了對于企業自身實力能否簡單無限同步增長的判斷。
應該說明,對于戰略三假設,既需要符合實際、相互匹配,更需要動態調整、適時修正,以形成上下共識、積極投入、靈活適應的企業生態。例如:就國內企業提出進入世界500強目標而言,若能在企業內部達成共識,激發人們的積極投入,則即使最終沒有進入世界500強,而只是進入國內100強。但也應看到,若不提此目標,可能連國內500強也進不了。
解:尋找對策——三出路
許多貌似先進的東西,常常是老話新說、空話實說、糊話亂說,聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧,至于真正實施效果如何,則誰都不知道!
戰略操作就是一個尋找對策的求解過程。最終導出的對策應該符合戰略三假設,能為企業從“現狀”向“目標”過渡提供思路、方法與途徑的指導。考慮到現實中,不可能存在兩家具有完全相同戰略三假設的企業,如:對甲乙兩家企業來說,甲企業與乙企業互為環境,其使命、實力與企業經營者相關,更不可能完全相同。所以,尋找對策必須根據各企業的情況量身定制。
國內外理論界,經常一陣風地介紹與推廣某種所謂的先進理論或技法,讓所有的企業都去學習。實際上,根據戰略三假設來判別,許多貌似先進的東西,常常是老話新說、空話實說、糊話亂說,聽起來新鮮、瞧起來時髦、做起來熱鬧,至于真正實施效果如何,則誰都不知道!但卻至少把企業界搞得暈頭轉向、無所適從。
走出以上戰略操作誤區,關鍵在于根據各自的戰略三假設,導出切實可行的戰略三出路——特色、取舍、組合。在這里,特色是指以獨特性贏得顧客,也就是做與競爭對手不同的活動,或以不同于對手的方式,完成類似活動,以特別的活動能力為基礎,創造獨特的、有價值的地位。具體來說,創造特色可從產品或服務、顧客群體、滿足顧客途徑三方面展開。
采取特色做法的關鍵,是要做別人不做的事,有所創新,有所不同,并讓顧客切切實實感覺到其所需的主觀及客觀特色。加入WTO之后,放到世界上去考慮,許多企業都只能算是小企業,而對于小企業來說,要與大企業競爭,不可能正面硬打死拼,只能盡量做到與眾不同,依靠特色取勝。當然,要做到與眾不同,不僅需要勇氣,更需要智慧,以真正把握顧客需求。
戰略三出路的第二個方面是取舍,即權衡抉擇利弊得失。戰略取舍基于這樣三點:一是決策者及企業的資源、能力、時間有限,只能結合特色建設作出選擇,有所為有所不為。二是只有圍繞自身特色作出取舍,才有可能使競爭對手欲學不能,若想仿效就會魚和熊掌難兼得。三是讓人活,自己才能活,取舍在為他人留有生機的同時,可為自身長期發展奠定基礎。
取舍問題不僅僅辦企業會碰到,甚至在每個人職業生涯設計與選擇上也會遇到。例如:每個人在做事時,至少都需平衡考慮“當下”與“此后”影響的關系。為作出取舍抉擇,必須回答:什么是可做、該做、能做、想做、敢做與可選擇的?什么是不可做、不該做、不能做、不想做、不敢做與別無選擇的?對于這些問題的正確界定,是決定取舍戰略能否成功的關鍵。
戰略三出路的第三個方面是組合,這就是使多個環節配合默契。通常情況下,企業的顧客服務及生產任務活動都是由多個環節構成的,采取加強各環節有機組合的做法,有可能實現以普通員工構建優秀的團隊,用平凡的工作創造非凡的業績,從而為企業帶來整體戰略優勢。組合可以從群體力量、市場網絡、競合資源三方面的各自內部與相互之間的協同入手展開。
現實中,企業綜合優勢的發揮,在很大程度上就涉及戰略組合問題。在談到企業發展時,經常聽人說:“我們人與技術都不缺,就缺資金。”或者“我們資金與人才都不缺,就缺好項目。”實際上,這里缺的就是戰略組合能力。當前談論較多的網上經營,其發展所依靠的網上信息、資金交易平臺與網下的商品、商人、商場物流,也需要經過戰略組合,才能充分發揮作用。
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