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企業文化力量指數
時間：2012-10-17
企業文化與經營業績之間的關系已經不再是一個新的話題，但是在實踐的活動中，藉由企業文化所產生的競爭力卻難以把握。如果不能夠更好地了解到企業文化的力量，也就無法更好地理解今天的經營模式。
特里-迪爾和阿倫。肯迪尼寫的《企業文化》一書使管理層注意到了那些“有助于公司始終保持杰出的業績”的變量。他們對80家公司進行系統的研究得出了結論：適應性強的企業文化是強有力的調節手段，企業文化是形成企業競爭力的關鍵。
只要游過迪斯尼樂園的人，無不為它所創造的那種節目般的氛圍所陶醉。走進迪斯尼樂園，你就像是走進了一個充滿幻想和奇觀的世界。這就是迪斯尼公司的象征，也是迪斯尼公司的文化——一種將顧客稱為“客人”而不是“顧客”的企業文化。2010年的6月，因為朋友的邀請，我再一次到洛杉磯的迪斯尼樂園，雖然已經是多次來到這里，但是這一次有一個完全不同的情景讓我再一次感受到迪斯尼樂園的文化。到了園區，竟然看到大大的告示牌寫著中文，一問才知道，剛好有一個安利的代表團從中國來美國，和我同一天抵達洛杉磯的迪斯尼樂園。因為安利中國代表團的到訪，迪斯尼樂園開設了中文告示牌，讓我再一次感受到迪斯尼的“顧客”企業文化。
一旦一個企業形成了十分鮮明的企業文化，人們對它就形成了一種固定的期望。因此，公司里哪怕有一個員工破壞這種文化都會帶來極為不利的后果。如果一個員工違背了企業文化，后果將會怎樣？下面就是一個想象的故事：
你剛剛來到這個充滿想象力的世界，帶著痛快玩上一天的期望而來。如前幾次一樣，你決定再去享受一次騎馬的樂趣，盡管它要排很長的隊，但是你認為騎馬的樂趣值得繼續等下去。最后，當你排到了隊伍的前頭時，你聽到一個雇員草率地宣布騎馬項目關閉了，并且粗魯地指揮每個人轉身離開這里，沒有給出任何道歉或解釋。
這樣冷淡的待遇在這里原來是不可能發生的。在充滿了抱怨與憤怒的人群中，你感到自己的怒氣在升騰，就像是一個非常不滿的顧客一樣。當你被趕走時，沒有人為你的空等而向你道歉或安慰，你覺得自己根本就不像一個受到尊重的客人。在這里游玩的興趣漸漸消退了，不是因為那個復雜的機械故障的緣故——那只不過是偶發事件——而主要是因為那個雇員的不合適的、考慮不周的行為的緣故。在這一天的其他時間里，雖然你受到了其他雇員的熱情招待，但是你決不可能忘記剛才那種無禮對待的影響。你已經對剛剛游覽過的這個想象的世界做出了簡單的評價，并決定這次是你最后一次游覽這里。
這個沒想出來的故事，讓我們明白：倘若員工對企業文化即使只是違背一次，也會是相當突出的事件，就好像是在一塊曾經很漂亮的手絹上染上一個特別難看的污點一樣。
企業文化的各個組成部分可能是一種用以表現工作成績——工作中的杰出成就——的重要工具。文化的概念可能是促進企業戰略成功實施的一個決定性因素。在企業實施戰略轉變的時候，它們自己獨特的文化就是強大或軟弱的一大根源。美國《商業周刊》就有一篇文章論證說，如果新的戰略違背了雇員們對于他們在公司中的作用的基本信念，或者違背了企業文化的傳統基礎，那么失敗就不可避免。
企業文化的素質，決定著企業的競爭實力。
企業文化力量指數
科特（John P.Kotter）和赫斯肯特（Hames L.Heskett）的研究成果表明：（1）企業文化對長期經營業績有著重大的作用；（2）企業文化在下—個1O年內可能成為決定企業興衰的關鍵因素；（3）對企業豐潤的長期經濟業績存在負面作用的企業文化并不罕見，這種企業文化一旦存在，就極難改變；（4）企業文化盡管不易改變，但它們完全可以轉化為有利于經營業績增長的形態。
盡管人們對于獨特的企業文化是否就是企業生存和成功的關鍵尚存爭議，但企業所具有的獨特文化的重要性還是顯而易見的。一些全球著名企業就非常注重自己獨有的文化環境。如IBM公司提出的口號是“IBM就是服務”，GE公司的文化定位為“發展就是我們最重要的產品”等等。在企業文化中捕捉到的價值觀和想象力為公司提供了一種獨特的管理方法——為雇員創造出意圖、目的和義務：為顧客創造出想象、享受和價值；為股東創造出機會、發展和成長，這些正是企業的文化素質。
企業的文化素質——領導藝術、集體主義精神、對待風險的審慎態度、民主討論的坦率風格、改革的風氣、經營中的靈活性，這些基本的要素如果能夠真正地體現出來，企業的經營業績便會表現優異。經營業績優異的公司在企業價值觀中重視顧客要素、員工要素、股東要素，換言之，區分業績優異與業績不佳公司之間的特征就在于公司是否重視所有的企業構成要素。
我們可以順著這個思路深入下去探討。如果經營業績佳的公司關注顧客要素、股東要素和員工要素，那么，經營業績不佳的公司經理們關心什么呢？當我們就這一問題請教專家，他們的回答通常是：關心他們自己的利益。
高素質企業文化的理想目標在于一個企業中各級管理者能夠不僅隨時以滿足公司股東的需求、顧客的需求、員工的需求為宗旨，而是要以滿足這三位一體的需求為宗旨，發揮領導才能和領導藝術，倡導公司經營策略或戰術上的轉變。在市場環境適應程度差的企業文化中，其行為標準要求公司各級經理人員行為審慎、處世精明，保護發展個人的利益，維護自己產品的發展，保護和加強自己所在部門的勢力。這些經理人關心的重點似乎在于自己的個人前途、加班津貼或某一特殊技術和產品。
阿里巴巴可能是這一方面最好的例證。通常上市公司表示要以股東利益為重，而馬云卻表示，阿里巴巴上市后，重要性排位為：顧客第一，員工第二，股東第三。阿里巴巴在香港聯合交易所掛牌上市，馬云持有的股份可能不到5%.相反，按照招股說明書，阿里巴巴持股的4900名員工包括董事在內，共持有4.04億股股份、3919萬股認股權以及25萬股受限制股權，合計4.435億萬股，平均每名員工持股9萬股。
當eBay收購易趣進入中國的時候，馬云選擇了在2003年推出淘寶與eBay抗衡。免費幾乎成了淘寶切入市場的利器，許多原本在易趣做得風生水起的賣家也受其吸引，投奔淘寶。馬云說：“只有淘寶的附加價值不斷提高，用戶轉過來才是有意義的，免費不應該是客戶轉移到淘寶的主要原因。所以即便我們免費，服務也要做得比收費更好。”
阿里巴巴的經理們在思想上關注企業的文化構成要素，在行動上就必然密切注意這些要素的發展動態。公司經營環境出現變動，經理們就會很快察覺到這一變化的趨勢。當公司在適應新的市場環境需求、迫切需要經營戰略和戰術的調整時，即使原來的經營方式已經在這一企業文化中根深蒂固，公司改革的動因也會持續促進企業文化的變革。阿里巴巴公司正是如此。
