導讀：面對新的形勢，企業(yè)的發(fā)展也必須要有新的思考和規(guī)劃。

 第一、營銷模式的轉型，要從單純業(yè)務型轉向目標利潤型。

 企業(yè)的營銷模式大同小異，一個共同的特點就是注重銷量的變化，其結果往往會出現(xiàn)“量增而利減”或者“有量而無利”或者“量大而利薄”的現(xiàn)象。營銷的本質是利潤，這是不二法則。因此，在當前的宏觀經(jīng)濟條件下，以利潤目標為導向的營銷就是必然的選擇。

第二、職能部門的轉型，要從職能管控型轉向服務保障型。

一般來說，很多企業(yè)管理職能部門只注重“職”而忽略“能”。注重“職”的結果往往是不斷增加管控的手段，最終形成的是管、卡、壓的束縛，而注重“能”的結果帶來的卻是服務的意識和能力，最終形成的是服務和保障。

第三、企業(yè)文化的轉型，要從簡單地倡導型轉向擲地有聲型。

企業(yè)文化的倡導固然重要，但是把倡導變?yōu)閿S地有聲的落實更加重要。企業(yè)文化不是花瓶，更不是描金，而是靈魂和凝聚。因此，要從點滴做起，從最基本的需要做起，從離企業(yè)最近的目標做起，發(fā)對那種假、大、空的形式，摒棄那種高、大、全的虛無追求。

第四、領導方式的轉型，要從決策拍板型轉向督導服務型。

有效的領導首要的是決策正確，而高效的領導則是督導和服務。督導是適時的監(jiān)督和指導，服務是為了達成下屬要實現(xiàn)的目標所進行的資源配置和保障。

第五、生產(chǎn)管理的轉型，要從產(chǎn)能計劃型轉向經(jīng)營保障型。

所謂的經(jīng)營保障主要在三個方面實現(xiàn)保障：一是銷售訂單保障，其中包括產(chǎn)品品質和安全庫存；二是制造成本保障，即不突破確保利潤的成本線；三是可持續(xù)發(fā)展保障，主要是產(chǎn)能的提升、工藝的改進、設備的更新、戰(zhàn)略采購等。

第六、崗位職責的轉型，要從崗位責任型轉向崗位價值型。

也就是說，要從教條而又抽象的所謂崗位責任的描述和強調，轉向崗位價值的強調和提升。從干工作到做價值，從應知應會應做到必知必會必做，從被動到主動。

第七、市場拓展的轉型，要從規(guī)模拓展型轉向目標市場型。

規(guī)模拓展往往帶有一定的盲目性，既浪費資源也增大機會成本。而目標市場型的拓展可以有效地集中資源利用資源。

第八、預算管理的轉型，要從資金預算型轉向利潤預算型。

傳統(tǒng)的預算管理無非一年一度的資金安排、一年一度的預算執(zhí)行的決算。最大的缺失在于預算執(zhí)行的即時管控和滿足達成目標利潤的調整。因此，要建立“以目標利潤為導向的預算管理”。要建立三大預算目標：一是建立以單價、變動成本、銷量和固定成本為內容的利潤經(jīng)營目標；二是建立以毛利率、凈利率和回款率為內容的經(jīng)濟效益目標；三是建立以管理費用、加工費用、銷售費用和勞務費用為內容的費用預算目標。這三大預算目標的指向都要服從于利潤目標的達成。

第九、增長模式的轉型，要從自然增長型轉向創(chuàng)新增長型。

自然增長無非是年復一年的業(yè)績增長計劃的幅度，而創(chuàng)新增長則是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。企業(yè)要持之以恒實現(xiàn)“五大創(chuàng)新”，即體制和機制創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、市場模式創(chuàng)新。

第十、經(jīng)營模式的轉型，要從產(chǎn)品經(jīng)營型轉向品牌經(jīng)營型。

品牌的概念應是名牌的概念，名牌就是企業(yè)的“命牌”。從產(chǎn)品經(jīng)營上升到品牌經(jīng)營是企業(yè)質的躍升。品牌經(jīng)營包括外延的和內涵的兩種方式的集合，體現(xiàn)的是形式和內容的統(tǒng)一，因此要強調形式為內容服務，內容決定形式。
企業(yè)轉型不僅僅這十個方面，問題在于企業(yè)要根據(jù)自身的情況進行有深度、有系統(tǒng)、有踐行價值的思考，要知道，思考力才是企業(yè)核心競爭力的源泉。