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企業可以是傳統的，但是護理方式必須要互聯化
時間：2014-12-08
前段時間看完了老冀的《任正非2014年講話露怯 老將不復當年勇》，內心有一些想法，不吐不快。不可否認，老冀的文字非常好，行云流水，而且內容描述的又是現而今很多企業在思考的問題，面對門口的野蠻人——互聯網企業，應該怎么辦？傳統企業的優勢又應該是什么？應該如何面對這樣的競爭？企業文化，戰略制定，管理模式，依然是構建企業競爭力的核心因素，互聯網模式的意義不止是顛覆，只是在互聯網時代，需要在原有的基礎上進行更深層次的演化，以適應競爭的需要。
讀過老冀的文章的人都會發現，老冀講下以下這三點：1. 任正非老了，沒有新的觀點了，沒法驅動華為了；2. 華為不是互聯網公司，互聯網公司更強；3. 華為的主航道限制了華為，使其難以突破性發展；我相信這三點，不止是老冀的一個疑問，也是很多企業在問自己的問題，在互聯網時代，是不是一切都要顛覆，之前的標桿是否依然優秀，希望能夠通過對這個三個問題的思考，對在互聯網時代如何保持競爭力有更急深入的認識。
一、任正非老了，沒有新的觀點了，沒法驅動華為了？
的確，任正非年紀大了，也沒有那么多的讓人聽了眼前一亮的觀點了。這么多年任正非驅動華為并不是依靠新鮮的觀點，而且依靠在面對問題時簡單的講出華為的想法和做法，并以此引領、塑造了華為的企業文化，華為的文化有在驅動著華為人前景。在企業發展過程中，企業的文化會被逐漸稀釋，一個企業的精神領袖非常重要的工作就是塑造并保持這種文化，隨著企業越來越大，信息在傳到的過程中衰減越來越大，克服組織信息衰減的最好方法就是，講簡單的理念不斷重讀，直至深入人心。任正非每年講的內容都大同小異，但是每年的內容又都不一樣，通過這種方式，維護了華為價值觀。這方面，杰克韋爾奇是一個非常好的實踐者，在他管理通用企業，他的管理理念幾乎沒有改變過，“數一數二”、“4E選人”，正式這種管理理念長期穩定，才為通用帝國的創建，奠定了良好的基礎。
的確，任正非年紀大了，也沒有那么多的讓人聽了眼前一亮的觀點了。這么多年任正非驅動華為并不是依靠新鮮的觀點，而且依靠在面對問題時簡單的講出華為的想法和做法，并以此引領、塑造了華為的企業文化，華為的文化有在驅動著華為人前景。在企業發展過程中，企業的文化會被逐漸稀釋，一個企業的精神領袖非常重要的工作就是塑造并保持這種文化，隨著企業越來越大，信息在傳到的過程中衰減越來越大，克服組織信息衰減的最好方法就是，講簡單的理念不斷重讀，直至深入人心。任正非每年講的內容都大同小異，但是每年的內容又都不一樣，通過這種方式，維護了華為價值觀。這方面，杰克韋爾奇是一個非常好的實踐者，在他管理通用企業，他的管理理念幾乎沒有改變過，“數一數二”、“4E選人”，正式這種管理理念長期穩定，才為通用帝國的創建，奠定了良好的基礎。
二、華為的主航道限制了華為，使其難以突破性發展？
華為現在的業務都在圍繞自己的主營業務，沒有讓人感覺很出乎意料的業務，這個正是華為的優秀之處。充分的利用自己的原有戰略資源，形成鮮明的戰略，并集中資源區完成自己的戰略。華為的“云管端”是華為在web2.0時期描繪了一幅清晰的戰略地圖，如果清晰的戰略構想也是現在中國企業最為需要的。就像郭士納拯救IBM一樣，不需要過分的強調突破，認清自己的核心優勢，并圍繞核心優勢構建競爭力就好。
華為現在的業務都在圍繞自己的主營業務，沒有讓人感覺很出乎意料的業務，這個正是華為的優秀之處。充分的利用自己的原有戰略資源，形成鮮明的戰略，并集中資源區完成自己的戰略。華為的“云管端”是華為在web2.0時期描繪了一幅清晰的戰略地圖，如果清晰的戰略構想也是現在中國企業最為需要的。就像郭士納拯救IBM一樣，不需要過分的強調突破，認清自己的核心優勢，并圍繞核心優勢構建競爭力就好。
三、華為不是互聯網公司，互聯網公司更強？
關于華為是不是一個互聯網公司不做過多評論。看一個公司不能看他在做什么，而應該看他怎么做，看看他是不是具有互聯網基因：一個以互聯網為主營業務，但采用傳統的管理方式的企業，不應該是互聯網企業。一個做傳統企業的公司，但采用互聯網的思維和管理模式的公司，也是一個互聯網公司，如現在的海爾。經過變革和優化，現在的華為已經成為一個具備互聯網基因的公司，正在努力做到“利用大平臺的優勢，小公司的精神。”華為的優秀的后臺支持，已經很好的體現了大公司的平臺優勢，而華為項目制的操作方法，也逐步體現了“小公司的精神。”而這一切，不也是互聯網的顛覆性創新的公司所追求的嗎？在新的互聯網時代，每個企業應該如何面對新的競爭形勢，應該采用什么策略面對競爭是每個企業都需要面對的問題。企業文化，戰略制定，管理模式，依然是我們構建企業競爭力的核心因素，只是在互聯網時代，需要在原有的基礎上進行更深層次的演化，以適應競爭的需要。如果把互聯網比作一個金礦，在競爭中如何面對并利用這個金礦是我們要考慮的問題。以一個小故事作為結尾。
關于華為是不是一個互聯網公司不做過多評論。看一個公司不能看他在做什么，而應該看他怎么做，看看他是不是具有互聯網基因：一個以互聯網為主營業務，但采用傳統的管理方式的企業，不應該是互聯網企業。一個做傳統企業的公司，但采用互聯網的思維和管理模式的公司，也是一個互聯網公司，如現在的海爾。經過變革和優化，現在的華為已經成為一個具備互聯網基因的公司，正在努力做到“利用大平臺的優勢，小公司的精神。”華為的優秀的后臺支持，已經很好的體現了大公司的平臺優勢，而華為項目制的操作方法，也逐步體現了“小公司的精神。”而這一切，不也是互聯網的顛覆性創新的公司所追求的嗎？在新的互聯網時代，每個企業應該如何面對新的競爭形勢，應該采用什么策略面對競爭是每個企業都需要面對的問題。企業文化，戰略制定，管理模式，依然是我們構建企業競爭力的核心因素，只是在互聯網時代，需要在原有的基礎上進行更深層次的演化，以適應競爭的需要。如果把互聯網比作一個金礦，在競爭中如何面對并利用這個金礦是我們要考慮的問題。以一個小故事作為結尾。
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