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在這場轉型都革命中,最大的障礙或許不是你做的太差,而是做的太好。路徑依賴、思維慣性以及成功與自傲,成為你看不到趨勢、看不到預警的最大屏障。
你的傳統企業請了著名咨詢公司、管理公司做戰略,請了頂級調查公司做調研,怎么干不過互聯網思維企業,怎么就察覺不到這些預警呢?最根本的原因就是你的企業管理得太好了,不容易產生創新的動力。
當互聯網攜帶眾多的破壞性技術威脅到傳統企業的時候,傳統企業成熟而健全的戰略要求、管理體系、激勵機制、并不會對那些需要移動互聯網產生產生力量演化的小型、萌芽的市場分配關鍵性的財務指標、人力資源。
互聯網思維企業在最初根本不會直接大張旗鼓地搶奪傳統企業擁有巨大優勢的市場,而是在傳統產業防守最弱的邊緣地帶發起悄然的攻擊——所侵蝕的小市場對于傳統的、成熟的市場來說,牙縫都填不滿;但是問題的關鍵是,這些小市場以后會長大。
如果你隸屬一個上市餐飲公司,想開辦一個以移動互聯網為基礎的,以體驗為主、配送上門為輔的兒童餐廳,問題接踵而來。
所聘請的優秀市場調查公司告訴你有市場,但是市場估計每年的銷售額有500萬。因為需要增加不少新的O2O工具和人才,估計三年不會盈利。財務老總會告訴你,開辦一個具有互聯網思維基因的新型餐廳,要保持20%的增長需要每年增長20億。500萬的銷售額對財務來說簡直是杯水車薪。人力資源老總會告訴你,這么一個外來的互聯網和O2O的小伙子,維護幾個粉絲的微博、微信,做做微商,大眾點評,怎么也不值這么多錢,還是算了吧。
即使你扛住了所有的壓力,開辦了一個用互聯網思維搭建的專注于中式兒童餐的餐廳,問題又來了。從互聯網上來的銷售還不到整個銷售的3%,而幾個搞互聯網的人光薪酬就占了30%。
這就是傳統企業“互聯網+”轉型困境之所在——雖然互聯網攜帶了一批具有皮壞性的創新模式迎面而來,但是其市場不是足夠大,成長性或許不是足夠快,且未穩定性不夠,所以成熟的傳統企業在分配資金、資源的時候,迫于增長的壓力,不會對非常小型的市場進行投入,這與傳統企業的規模不匹配,所以不是傳統企業真正地“看不到”。更何況對傳統企業的商業模式造成強大沖擊的時候,或許還會需要傳統企業進行“自宮”,這時候傳統企業更是“做不到”。
當360軟件殺入免費的殺毒市場的時候,瑞星和金山靠收費活得有滋有味的商業模式在一夜之間土崩瓦解。瑞星和金山何嘗沒有想過免費,但傳統企業固有的商業模式成為了創業的掣肘。
當傳統企業開創移動互聯網板塊的時候,其壓力并非來自市場,最大的壓力是傳統企業內部對創新的反對力量。傳統企業在一堆線下銷售人員的基礎上,要劃撥更多的網絡營銷費用就不是一件容易的事情。
這就是傳統企業所遵循的資源依賴理論。這就是互聯網化轉型的最大障礙。
并不是你不想“互聯網+”創新,而是被傳統的模式束縛。對于小型的市場,一個新興的技術并不能解決傳統大企業的增長需求,你是否需要設立一個獨立的機構,并且按照初始市場可能的投資以及利潤的特點建立一個精益創新、能夠盈利的成本結構。
并不是你看不懂“互聯網+”的趨勢,而是傳統的優勢蒙蔽了你的雙眼。你需要單獨設立小型機構,不管是孵化器還是單獨的公司,只要與目標市場的規模相匹配,就能更好地抓住移動互聯網創新所產生的小型市場的發展機遇。
并不是你的“互聯網+”做得差,而是你的傳統業務做得太好。傳統企業的資源分配流程難以將足夠的人力、物力和資源集中在這些互聯網思維初始市場的開發上。詳實的市場調查、優秀的規劃、強大的執行力成為傳統企業良好管理的基本特征,對于某一產品的改進、某一服務的提高等持續性的創新當然收益無窮。但是對于高度不確定的互聯網創新市場、一個或許現在不存在的市場,是無法進行估計和分析的。當你看到專家對于新興市場未來的規模做出預測時,我們完全可以大膽地猜測:這個預測是錯誤的。
并不是做得差,而是做得太好,成為傳統企業“互聯網+”轉型的最大障礙。最大的敵人就是曾經最優秀的你。
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